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21 de marzo de 2017

QFD LA CASA DE LA CALIDAD: herramienta de planificación del diseño

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En el siguiente artículo os presento una herramienta muy utilizada, para tomar decisiones sobre el diseño de un determinado producto y/o servicio, teniendo en cuenta los requerimientos por parte de los clientes y los propios de los procesos productivos. ¿En qué consiste? ¿Cómo lo aplicamos? ¿Cómo lo realizamos? ¿Cómo se calcula? ¿Para qué la podemos utilizar en un sistema de gestión basado en la norma ISO 9001:2015?

¿En qué consiste la herramienta QFD "la casa de la calidad?

Mediante esta herramienta obtenemos dos informaciones muy importantes:

- Para poder saber lo que el cliente busca contra lo que nosotros tenemos. De este modo podemos saber qué buscan nuestros clientes para un determinado producto y/o servicio, y si nuestros procesos productivos se pueden o no adaptar a esta demanda; y, 


- Nos permite saber nuestras debilidades y nuestras fortalezas como empresa y en qué posición estamos en comparación con la competencia.


¿Cómo empezamos?


Primero de todo identificaremos nuestros principales competidores: empresas. Es decir aquellas que compiten directamente por los mismos clientes y que les ofrecemos el mismo producto y/o servicio.


Posteriormente, debemos obtener información para poder analizarla, con lo que les tendremos que preguntar a nuestros clientes sobre:

¿Qué esperas de un producto en concreto? de aquí sacaremos los requisitos qué más valoran nuestros clientes. Es decir el ¿Qué?
Dependiendo del producto o servicio que se trate te pueden decir, por ejemplo:
- Que sea duradero: calidad del material, efectividad del producto.
- Que sea económico: precios bajos
- Que haya variedad de producto: variedad de formas, colores, diseños, modelos...
- Que sea de calidad: calidad

Evaluar la importancia que pueden tener para el cliente cada uno de los requisitos recogidos. Por ejemplo, venta del producto de una fotocopiadora, tendrá más importancia que no rompa el papel o bien que la calidad de la fotocopia sea buena, que disponga o no ruedas. Esta evaluación la realizaremos nosotros y es completamente subjetiva, pero se tendrá en cuenta a la hora de obtener el resultado final. 

Evaluación de los requisitos respecto a la competencia. Posteriormente cada uno de los requisitos debe ser preguntado al cliente que lo evalúe teniendo en cuenta las demás empresas. Por ejemplo, si preguntas sobre la resistencia de un vehículo, los encuestados deberán evaluar de las diferentes empresas que les das a escoger qué puntuación le dan a cada una referente a este requisito. de esta manera, puedes analizar en qué lugar te encuentras en el mercado y cómo te evalúan los posibles clientes, sobre un determinado aspecto.

Identificación de los diferentes requisitos técnicos. Habitualmente en esta fase debe entrar el equipo de ingenieros, de diseño... qué conozcan a fondo todo el proceso de producción, donde serán ellos que indiquen cada uno de los requisitos a tener en cuenta, y evalúen cuánto influyen, unos con otros y respecto a los requisitos solicitados por el cliente.


Realización del cálculo utilizando el formato QFD.

¿Cómo realizar una casa de calidad?


Para realizar la casa de la calidad tenemos que conocer los siguientes puntos, que configuran dicho análisis. En la siguiente imagen os muestro un esquema, en forma de casa desplegable, donde están colocados cada una de las fases:




1. Requerimientos del cliente ¿Qué? El qué quiere obtener la empresa con sus productos. Todos los requerimientos del consumidor que son críticos porque determinan la base para el diseño del producto, además identifican la necesidad del cliente a partir de sus requerimientos.
2. Prioridades. Importancia para el cliente. Calificación subjetiva de la importancia que tiene cada uno de los requerimientos definidos anteriormente. Para ello se establece una escala, por ejemplo del 1 al 5.
3. Requerimientos técnicos ¿Cómo? se listan todos aquellos requisitos que deben cumplir nuestros procesos de producción para poder alcanzar los requerimientos listados de los clientes.
4. Matriz de relación entre los requisitos del cliente y los atributos del producto. En esta matriz se evalúa que impacto tienen los diferentes requerimientos técnicos respecto a los requerimientos de los clientes.
5. Evaluación del mercado y de la percepción del cliente. Los clientes nos van a evaluar cómo nos encontramos nosotros respecto a las demás empresas del mercado que nos son competencia directa, respecto a los requerimientos del cliente.
6. Evaluación técnica. Nos indica cómo nos encontramos nosotros en el mercado respecto a los requerimientos técnicos.
7. Evaluación de las relaciones entre los requisitos técnicos. Nos indica si entre los diferentes requisitos técnicos hay relaciones. Se debe evaluar que tan fuerte son esas relaciones y si son positivas o negativas.

Esta herramienta puede incorporar más aspectos como tener en cuenta las reclamaciones de los clientes (quejas), defectos encontrados... pero mi intención es enseñaros el sistema lo más sencillo posible con la finalidad que podáis aplicarla desde un inicio de una manera sencilla y práctica.

¿Cómo es y cómo se utiliza el formato QFD?


Para poder explicaros con más facilidad, os pondré un ejemplo sencillo, en el que las puntuaciones me las he inventado.

Primero de todo, comentaros que normalmente encontraréis este tipo de formato con símbolos y no con números. El motivo de mi elección, ha sido que de esta manera, podéis analizar y os puedo explicar mejor cómo se calcula. de la otra manera, deberíamos asociar cada símbolo a un número para después hacer los cálculos. En el caso de encontrar formatos con símbolos, siempre deberéis buscar una leyenda de equivalencias con los valores.



Ejemplo

Mi empresa, es una empresa que fabrica fotocopiadoras, y quiere evaluar, si es necesario modificar el diseño para llegar a más clientes. Preguntamos a nuestros posibles clientes mediante encuestas, estudio de mercado... qué valoran más de una fotocopiadora:

Los clientes nos responden: que el papel no se rompa, que el acabado sea consistente, que la tinta no se corra y que las impresiones sean claras. 
Una vez sabemos esto, podemos evaluar la prioridad, y lo puntuamos de 1 (peor) a 5 (mejor) lo que consideramos que el cliente valora más. En este caso he evaluado con un 5 que el papel no se rompa y que la impresión sea clara.

Posteriormente, debemos considerar qué puntuación nos da cada cliente respecto a las empresas de la competencia. En el cuadro que nos ocupa la evaluación se sitúa en el lado derecho de la imagen. he considerado dos empresas que son competidores directos de nuestra empresa.

Posteriormente, reunimos al equipo de diseño y nos darán los parámetros de producción que aplican directamente a los requisitos mencionados por los clientes como son: el ancho, el espesor, la redondez del rollo del papel, el recubrimiento del papel, la resistencia del papel y el color.

Una vez obtenemos la información necesaria, empezamos con los cálculos.

En este caso el formato QFD completo quedaría de la siguiente forma:




Primero nos centraremos en la matriz de relación entre los requisitos del cliente y los atributos del producto. Es decir en el rectángulo del medio. Y empezamos a evaluar: 
Qué importancia tiene el ancho del papel respecto a que el papel no se rompa. consultamos con el equipo de producción y nos dicen que no afecta, y le ponemos un 1 en la escala del 1 (no afecta) al 5 (afecta). Así para cada uno de los aspectos de la matriz.

Para calcular la importancia ponderada absoluta respecto a los requerimientos del cliente consideraremos la suma de multiplicar cada una de las valoraciones del requisito del cliente por la importancia que le damos para cada uno de los requerimientos técnicos (cada columna). El primero sería: 1*5+1*1+1*3+2*5= 19. Para obtener la relativa, simplemente dividiremos por el valor más pequeño obtenido. 

Una vez realizada esta matriz, nos centramos en la matriz de forma triangular de la parte superior donde se evalúa las relaciones entre los requisitos técnicos. Se debe evaluar que tan fuerte son esas relaciones y si son positivas o negativas. Habitualmente encontraréis formatos en que veréis los siguientes símbolos: ++, +, -, -- cada uno de ellos tiene asignado un valor, con el que haremos las diferentes operaciones.


Os amplio la matriz para que os pueda explicar mejor como se evalúa. Como lo estoy haciendo a lo largo de todo el formato considero 1(peor o bien relaciones negativas entre los requisitos técnicos) y 5 (mejor o bien relaciones positivas entre los requisitos técnicos. 

-- valor de 1
- valor de 2
0 valor de 3
+ valor de 4
++ valor de 5

Comentar, que las puntuaciones son inventadas, no están puntuadas según la realidad de los requisitos técnicos de las fotocopiadoras.
Debemos evaluar cada requisito hacia la derecha. Por ejemplo, empezamos por la izquierda de todo que pertenece al requisito: 
Ancho del papel:
Puntuación de 2 respecto al requerimiento espesor del papel
Puntuación de 3 respecto al requerimiento redondez del rollo de papel
Puntuación de 1 respecto al requerimiento grosor del recubrimiento del papel
Puntuación de 1 respecto al requerimiento resistencia del papel
Puntuación de 5 respecto al requerimiento color
Para obtener la puntuación de 12 es la suma directa de los valores obtenidos 2+3+1+1+5

Otro ejemplo, que os los he marcado en color naranja, para calcular el valor del requisito redondez del rollo del papel, cuya valoración final es 10, se obtiene de sumar las dos filas que configuran la casilla de la base que son: 3+1+3+1+2
Los valores obtenidos son los absolutos, y para obtener los relativos simplemente hemos de dividir por el valor menor.

Finalmente, volvemos al formato completo QFD, y queremos realizar el cálculo de la evaluación ponderada respecto a los requisitos del cliente y los requerimientos técnicos. Es decir, teniendo en cuenta todo. Realizaremos la siguiente operación, para obtener el valor de la primera casilla 33, es el resultado de: 5*1*1.7+1*1*1.7+1*3*1.7+2*5*1.7 Así con el resto. Para hacer la relativa, lo mismo que las anteriores, dividir por el menor de los valores obtenidos. De esta manera podemos saber qué requerimientos son más importantes, o bien que hay que tener en cuenta, a la hora de modificar o realizar un nuevo diseño.

¿Para qué la podemos utilizar en un sistema de gestión basado en la norma ISO 9001:2015?

Uno de los requisitos de la norma, es la planificación del diseño de producción, con esta herramienta podemos evaluar desde la eficacia de nuestro diseño en el mercado, como las posibles mejoras a realizar teniendo en cuenta los requerimientos del cliente.

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14 de marzo de 2017

KAIZEN Y LAS 5S: herramientas de mejora continua

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En este articulo os presento una metodología que sirve para mantener los puestos de trabajo ordenados y limpios; pero ¿Qué beneficios a parte del visual aporta esta técnica a nuestra organización? ¿Qué relación tiene con la norma ISO 9001:2015? ¿En qué mejora la calidad de nuestros productos? ¿Se mejora realmente la calidad y se disminuyen los costes? 

Para responder todas estas preguntas, primero de todo os explico en qué consiste Kaizen y la técnica de las 5S, y por qué la consideramos una herramienta de mejora continua de los procesos.

¿Qué es Kaizen?

La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bondad. La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Más aún, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organización –alta administración, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de todos. La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida en el trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante. Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse.

Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él. Está basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida. Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una mayor satisfacción del cliente.

Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en sí mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organización.

Se trata de eliminar todas aquellas tareas/actividades que no aporten o agreguen valor añadido a la compañía.

Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

¿Qué pasos se deben seguir, si queremos aplicar la filosofía Kaizen?

Los pasos a seguir son los mismos que para aplicar cualquier otra técnica de mejora o de planificación.

1.- Definir el problema, se debe identificar.
2.- Documentar lo que ocurre
3.- Visualizar la situación ideal
4.- Definir los objetivos medibles
5.- Tener una lluvia de ideas
6.- Desarrollar el plan
7.- Dar formación y/o información a los trabajadores
8.- Implementar el plan
9.- Medir, grabar y comparar los resultados
10.- Preparar un índice de documentos
11.- Crear un plan en términos de acción

Para que funcione la filosofía Kaizen se debe contar con la motivación de los trabajadores aplicando la teoría de las 5S

¿En qué consiste las 5S?

Es una metodología de gestión japonesa que permite tener los lugares de trabajo más organizados, ordenados y limpios.

La estrategias de las 5S representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesa que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar:

SEIRI (Clasificar): se debe separar de lo que es útil de lo que no, evitando el desperdicio y eliminando aquello que no es útil. Significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor. Clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de producción o de oficina cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la "acción", mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.

SEITON (Ordenar): Debes disponer de manera ordenada y adecuada los recursos diarios y mantén tu lugar de trabajo ordenado. Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar el orden en el mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las maquinas e instalaciones industriales.


SEISO (limpiar): verificación, orden y aseo. Limpiar significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica y/o oficina. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir productos de calidad.

SEIKETSU (mantener/estandarización): extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y prevenir la aparición de suciedad. Nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones. Es posible que para mantener se necesite estandarizar algunos procedimientos/procesos.


SHITSUKE (disciplinar): respetar las normas de la organización. Construir autodisciplina, comprometerse con las 5S mediante establecer metodologías estandarizadas. Significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados a largo plazo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.

Os presento un ejemplo de aplicación en base a mi experiencia:

Me he encontrado empresas, que nada más entrar, observas las mesas de trabajo, y todas están desbordadas de papeles amontonados, y en algunos casos también hay por el suelo, y no existe orden. Muchas veces, al menos en España, los trabajadores tienden amontonar papeles en sus puestos de trabajo, con la finalidad que sea evidente su gran carga de trabajo ante la Dirección, ya que es común pensar que si ves gran de cantidad de papeles encima de la mesa es que estás gestionando varias cosas a la vez y tienes gran carga de trabajo, que no te permite ni un tiempo libre para archivar la documentación.

En realidad, es un problema tolerar a nuestros trabajadores este funcionamiento, ya que no podemos evaluar ni su eficiencia y ellos bajan la producción. Se pierde tiempo en buscar la documentación que se necesita para gestionar una tarea, y muchas veces es necesario repetir el trabajo porque no se encuentra debido al desorden. Archivar en el momento una documentación es fácil y rápido, archivar gran cantidad de documentación es necesario tiempo, dedicación y esfuerzo.


Es importante que las mesas de trabajo estén ordenadas, limpias y que todo esté organizado, este aspecto aumenta la productividad, y es posible aplicar otras técnicas de planificación de tareas como puede ser la metodología kanban.

En mi experiencia, cuando intentas liderar un equipo, sea del departamento que sea, debes tener esto en cuenta. Primero deberás evaluar a simple vista los diferentes zonas de trabajo y analizar en qué estado se encuentran y de las necesidades que tiene cada trabajador. Una vez realizada esta tarea, hablar con cada uno de ellos, no dejándolos en evidencia, por supuesto, sino con un poco de delicadeza y don de gentes, donde se les informará el cambio de la metodología aplicar en su día a día en el trabajo en cuestión de orden y limpieza. No penséis que será fácil, ya que la gente se molesta, y seguramente os buscaréis enemigos a corto plazo.

Inicialmente, deberéis parar un tiempo (una mañana, un día...) la producción del departamento para clasificar, ordenar y limpiar las zonas de trabajo. Debe ser un trabajo colectivo, entre el jefe del departamento y los trabajadores que les aplica.
  
Primero de todo se clasificará en montones, lo que es basura, lo que se tiene que archivar, los trabajos en curso, trabajos pendientes de realizar... Lo que es basura se elimina, y lo que se tiene que archivar se hace.

Por lo tanto, el siguiente paso es el orden. Si no se dispone de sitio de archivo, se crea, así como se escoge si no existe el sistema de archivo. Este acostumbra a ser el paso que a la gente le cuesta más y el más pesado. Independientemente del puesto que se ocupe en la empresa, debe hacerse, no es sólo trabajo de secretarias y administrativas.
NOTA: este paso es muy importante, ya que es un requisito de la norma ISO 9001:2015, y el estar todo con criterio concreto de orden y archivo, es básico para encontrar la documentación del sistema y además que no se detecten no conformidades al respecto. Más del 70% de no conformidades detectadas en las auditorias son debidas a no encontrar la documentación que garantice la identificación y trazabilidad de un proyecto.

Una vez que ya hemos separado la basura, hemos archivado, hemos clasificado, la documentación o bien las piezas de las tareas que tenemos en curso o bien pendientes de realizar, debemos limpiar la zona de trabajo, dejándola lo más despejada posible y limpia. Cada día antes de irse, se debe dejar el lugar de trabajo limpio y ordenado. No valen excusas. Igual que cada persona se asea cada día, también hemos de mantener limpio nuestro lugar de trabajo.

De esta manera, no hay distracciones, se dispone del espacio suficiente para trabajar, aumenta la productividad y se mejora la calidad del producto y/o servicio.

Posteriormente, una vez realizada la maratón inicial, se debe mantener y adoptar esta metodología como norma de la organización que todo el mundo debe cumplir. Para este punto, es imprescindible que la Dirección de la empresa se implique y obligue a sus trabajadores a cumplir las normas. Por ejemplo, un jefe de departamento, o bien simplemente el responsable de calidad, les da un toque de atención a sus trabajadores, si no existe un apoyo real por parte de la dirección, o bien alguna posible represalia por el incumplimiento de la normativa de la organización, es muy posible que los trabajadores no hagan caso.

También es verdad, que cuando los trabajadores se acostumbran hacer las cosas de una determinada manera, estos no cambian; por lo tanto, si conseguimos que a medio plazo se aplique esta metodología, a largo plazo se realizará. Sobre todo si se contrata nuevo personal, que únicamente conozca la nueva sistemática.

Ejemplo de reducción de costes aplicando esta metodología:

En una cadena de montaje, donde todo está sucio, tirado por el suelo, material en todos los sitios... el trabajador está montando una maquinaria donde se necesitan tornillos, al coger un tornillo, éste se le cae al suelo, y como está todo tan sucio, que le costaría agacharse y encontrarlo, coge otro nuevo. El que se ha caído al suelo se deshecha. Entre tanto, como está desordenado pierde tiempo buscando el destornillador, el suyo no lo encuentra, pero encuentra otro sucio... con este proceso estamos perdiendo productividad del trabajador. En cambio si todo está limpio, ordenado, por ejemplo si el trabajo del montador, necesita de un gran uso del destornillador, se puede pensar en disponer de unos colgantes en el puesto de trabajo. 

Aplicando esta simple metodología, nos permite optimizar los puestos de trabajo, ya que se mejoran las metodología a realizar, disminuyendo tiempo de ejecución, aumentando la productividad. 


A veces existe gente más productiva en 2 horas de trabajo bien realizado, concentrado, ordenado... que otra que está 10 horas en su puesto de trabajo pero que no resulta tan efectiva.
  
¿Qué ventajas tiene kaizen?

- Identificar la basura
- Ordenar la zona de archivo para garantizar la identificación y trazabilidad de la documentación. 
- Identificar aquellos procedimientos que no están estandarizados y provocan desorden. Por ejemplo, los tiempos y los modos de archivar.
- Convierte los problemas en beneficios. por ejemplo, el establecer un sentido de ruta en el transporte del material a los puestos de trabajo, evita choques y pérdidas de tiempo.
- Disminución de costes por desperdicio de material
- Mejora continua de los procesos.
- Garantiza el cumplimiento del ambiente de trabajo según la norma ISO 9001:2015, además de garantizar el cumplimiento de la normativa OSHAS de seguridad en el trabajo.

¿Qué desventajas?

- Resistencia al cambio por parte de los trabajadores
- Verificación y adaptación de los procedimientos de trabajo.

¿Qué objetivo tiene implementar las 5S y kaizen?

- Aumento de productividad
- Ser más competitivos

Otros ejemplos:

- Kaizen es la clave de la eficiencia, no se desperdicia tiempo buscando herramientas, ya que estas están ordenadas de forma limpia y cómoda.

- El posicionamiento lógico del material acelera el transporte al lugar del trabajo aminorando el peligro de choques en la ruta.

- En un puesto de trabajo de montaje, el uso de destornilladores colgantes en un puesto de trabajo, pueden ahorrar muchos minutos de trabajo a lo largo del día, sólo con el buscar y coger el destornillador.

- En una línea de producción lineal, existe una fase del proceso que lleva más tiempo que el resto, retrasando así el trabajo de los que siguen en la cadena, y pudiendo dejar trabajadores esperando a que les llegue para poder ellos hacer su tarea en ese producto concreto. En este caso, aplicando kaizen, se revisarían los procedimientos, y se ajustarían de tal manera que no se produjera esa espera.  

Los empleados tienen que pensar siempre en forma positiva y mejorar el flujo del trabajo revisando los procedimientos para dar dos pasos en lugar de tres y usar 5 segundos en lugar de 10. las pequeñas mejoras que suman un gran resultado.
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8 de marzo de 2017

8 PASOS DE KOTTER: herramienta de gestión del cambio

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Uno de los requisitos de la norma ISO 9001:2015 es la Gestión del Cambio. Os presento en este artículo la herramienta de gestión del cambio denominada los 8 Pasos de Kotter. ¿En qué nos puede ayudar esta herramienta? ¿Cómo la podemos aplicar en nuestra empresa? ¿Cómo nos ayuda a gestionar los cambios? ¿Los cambios se deben planificar?

¿En qué nos puede ayudar esta herramienta?

Una manera sencilla de mostraros cómo os puede ayudar esta herramienta es mediante un ejemplo, en este caso será el de la implantación del sistema de gestión de calidad en la empresa en base a la norma ISO 9001:2015, para posteriormente certificarse de dicha norma.

Una empresa ha considerado que certificarse en la norma ISO 9001:2015, puede llegar a ser una buena oportunidad, ya que ha visto en el mercado que para poder ofertar diferentes trabajos, uno de los requisitos que solicitan los clientes es disponer de dicho certificado. Por lo tanto, la Dirección ha considerado que, si disponemos de este certificado, nos contratarán más y por lo tanto tendremos más trabajo. La Dirección realiza un estudio de los costes a corto plazo que comporta la implantación de este sistema y su posterior certificación, y compensa con creces. Lo habitual, es que la Dirección de la empresa, disponga de un trabajador para realizar dicha implantación, que inicialmente no gustará nada a los trabajadores, ya que esta persona deberá conocer todas las tareas que realiza cada persona y todas las fases de cada proceso. En base a mi experiencia, me he encontrado que los trabajadores no les gusta que:

- Nadie se entrometa en sus tareas, con el temor que nadie descubra sus vicios, malos hábitos, atajos en los procesos, etc.

- Que no se modifique la manera que tienen de trabajar, ya que si es un trabajador que lleva mucho tiempo, ya ha encontrado la manera de realizar sus tareas que le cueste menos trabajo. En conclusión que no se cambie nada. Si se implanta la norma de referencia, es muy posible que se tengan que analizar los diferentes procesos de la empresa, en algunos casos estandarizarlos para optimizarlos, y en definitiva mejorarlos.

- Miedo a incorporar mejoras que ellos no sepan afrontar. este punto sobre todo les sucede a los puestos intermedios, que no pueden reconocer ante la Dirección que no saben realizar una nueva tarea.

En este caso concreto, es el responsable de Calidad el que tiene que hacerse con estas personas, ya que sin la colaboración de todos los trabajadores no es posible realizar la implantación y certificación de la empresa en la norma ISO 9001.

Por lo tanto, para vencer estos inconvenientes, que en algunos casos pueden sabotear el cambio, y hacerte la visa imposible se debe contar con un gran don de gentes y el apoyo y soporte de la Dirección de la empresa.

Para poder vencer el problema descrito en el ejemplo anterior, os presento esta herramienta (8 pasos de Kotter) que os puede ayudar a gestionar el cambio. Ya que implantar un sistema de gestión de calidad es un cambio importante en la organización de la empresa.

¿Qué más ejemplos podemos encontrar?

- Implementar un nuevo sistema de software: si se quiere modernizar la empresa, para optimizar algunos procesos, se puede incorporar un nuevo software de gestión, que facilite las tareas de los diferentes procesos.
- Una nueva aplicación
- Automatización de la maquinaria o de los procesos de producción.


¿En qué consiste esta herramienta?

John Kotter es profesor de Escuela de Negocios de Harvard y considerado el referente en esta materia, sobre todo, desde que publicó en 1995 “Liderando el cambio”, donde exponía estas tesis. Esta herramienta es aplicada por innumerables Directivos a lo largo del mundo.

Kotter ideó 8 pasos para realizar un cambio en las empresas. Es una guía para promover transformaciones en la organización en una empresa, ya sean tecnológicas o de cualquier índole.

Cómo empezar? Cómo convencer a la Directiva de la empresa que el cambio es necesario?


1) Establecer el sentido de urgencia.

Se debe crear la necesidad de despertar el interés de la organización. Para ello debemos mostrar los datos reales y fuentes fiables las tendencias del mercado y se empezará hablar sobre el cambio. A veces pasa por poner oportunidades o riesgos y amenazas que pudieran comprometer a nuestra organización. Según Kotter necesitamos el apoyo de 3 de cada 4 personas influyentes de la organización para tener esperanza ya que tendremos que lidiar con muchas personas escépticas más inteligentes y capaces que nosotros.

2) Formar una coalición.

No sólo se tiene que gestionar el cambio sino liderarlo. Se tiene que conseguir el apoyo de la gente poderosa dentro de la empresa. A partir de que se tiene el apoyo, se debe formar un equipo de trabajo, pedirle un compromiso emocional y que el equipo represente todas las áreas de la empresa. 

Por ejemplo: este es uno de los puntos más complicados, y muchas veces necesitas implicar a la Dirección en una reunión conjunta con los trabajadores de la empresa, para que faciliten la colaboración, y reconozca delante del Personal que te vas encargar de liderar el cambio, y puedas exponer ante todos lo que vas a requerir del personal a corto, medio y largo plazo.

3) Crear una visión clara del cambio.

Seguramente varias personas tendrán varias ideas diferentes de cómo se debe llevar a cabo el cambio. Es básico crear una visión clara, comprensible y tangible y que los beneficios del cambio sean fáciles de entender. La gente colabora más cuando comprende por sí misma que el cambio beneficia. Para ello es necesario centrarse en los valores que son necesarios para el cambio y establecer una estrategia.

Por ejemplo: si incorporamos un software que agilice algunos pasos de registro, que minimice los formularios a rellenar y que esta fase del proceso se realice en menos tiempo, es muy probable, que si la persona que se encarga de realizar esta tarea, está saturada de trabajo, acepte con gran alegría este cambio, ya que le mejorará su calidad de vida en el trabajo, por no sufrir tanto de no llegar a completar sus tareas. Pero ha de ver, que no se verá sola ante el cambio, que se le dirá cómo debe hacerlo, y que tendrá a una persona que le ayude si tiene alguna incidencia; será entonces cuando acepte el cambio y lo facilitará con su colaboración.

4) Comunicar la visión.

No dejar que nuestra visión del cambio se olvide, debemos estar presentes en todo momento, los demás tienen que ver que uno mismo ya hizo el cambio y que se adopta en el día a día, ven que los resultados son positivos y que se espera que los demás también lo hagan. Se deben aclarar las dudas que tenga la gente. En cuanto te vea la gente, debe asociarte a ese cambio, y que vea en ti una solución de sus dudas respecto al cambio, y que les des la seguridad necesaria para calmar su temor al cambio.

Si queremos que el personal colabore, debemos explicarles la finalidad del cambio, para qué va a servir y cómo se va a realizar. Debemos convencer a todo el personal de la empresa, en todas las escalas, desde la Dirección hasta los operarios.

5) Eliminar los obstáculos.

Puede haber personas en la organización reacias al cambio. Se debe implicar a nuestros apoyos para que transformen a los reacios. Se debe premiar y reconocer a los que ya han hecho el cambio, o bien colaboran para realizarlo.

6) Triunfos a corto plazo.

Mostrar a todos los trabajadores, los resultados positivos del cambio y que las voces críticas se vayan aplacando con el peso de los resultados. debes idear recompensas a corto plazo.

Por ejemplo, en la implantación del sistema de gestión, cuando se realice una auditoría interna, se debe informar a todos los trabajadores del éxito de dicha auditoría, y de la evolución tan positiva que ese resultado comporta para la empresa. 

Otro ejemplo sencillo, necesitas de la colaboración del jefe de producción para redactar los procedimientos de los procesos de producción. Debes exaltar su colaboración y gran conocimiento del proceso. Una vez redactados, y verificados que se adaptan a la realidad, hacerle partícipe que el tiene toda la responsabilidad de los procesos y que dispone de todos los conocimientos para su control, que ha optimizado los procesos y que eso comporta un valor añadido. Aunque la realidad sea que le has ayudado al redactado, y también han participado otras personas en ello. Él se sentirá satisfecho por la colaboración y de su participación en el cambio. Necesitarás su colaboración continua, con lo que una vez realizada la tarea inicial del redactado se implicará en su seguimiento.

7) Mantener la inercia. 

No dar por ganado antes de tiempo. Se tiene que ir creciendo, ya que si al final se logra no habrá vuelta atrás. En este punto se realizan análisis más profundos de lo que está funcionando y de lo que no. Debemos pensar en la mejora continua e ir corrigiendo sobre la marcha.

Por ejemplo: si incorporamos un nuevo software de gestión en la empresa. Hemos conseguido que todos los trabajadores, acepten y realicen las tareas correctamente en el nuevo software, pero para evitar y corregir posibles errores, se debe funcionar durante 6 meses con los dos sistemas, el antigua y el nuevo. El resultado de los dos debe ser analizado y corregir las desviaciones. En este punto, el personal está implicado, pero en cambio tienen una sobrecarga de trabajo, ya que se les duplica por llevar al mismo tiempo los dos. Puede ser que el personal se desmoralice por el exceso de trabajo y no vea la meta final. Debemos estar en todo momento apoyándolos y ayudándolos si es necesario, y vean que no están solos ante este cambio, que el sacrificio que están realizando vale la pena, y que son ayudados para realizarlo. Muchas veces los responsables de calidad, aunque no sea su trabajo, se tienen que arremangar, y realizar las tareas para ayudar y ser un soporte para quien lo necesite. si los trabajadores, te ven que no se te caen los anillos, y que en un momento dado puedes ser una ayuda, tendrás su colaboración incondicional.

8) Anclar el cambio en la cultura de la empresa.

El cambio ya forma parte de la operativa de la empresa, y la antigua metodología ya no se utiliza.
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2 de marzo de 2017

TÉCNICA POKA-YOKE: Herramienta de mejora de procesos

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Os presento una técnica muy utilizada para la mejora y optimización de  los procesos productivos. Esta mejora se introduce en el diseño de las fases del proceso de manufactura. Es muy útil y eficaz, aunque se necesitan recursos para poderla llevar a cabo. ¿En qué consiste? ¿Por qué se creó? ¿Qué finalidad tiene? ¿Es qué consisten sus técnicas y mecanismos? Si se aplica, ¿cómo afecta al sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015? ¿Qué documentos debemos modificar?

¿En qué consiste?  ¿Por qué se creó?

Poka-Yoke fue desarrollado por el ingeniero Shingeo Shingo hacia 1960 en la planta de manufactura de Toyota.

Poka-Yoke es un término japonés que significa:

Poka: error no intencionado
Yoke: evitar

Es decir, la expresión significa "evitar errores". 

El ingeniero Shingeo Shingo creía que se podía alcanzar el objetivo de cero defectos al final del proceso de producción. Creó este método basado en la realización de trabajos a prueba de errores. El ingeniero afirmaba que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas producidas se producían por no corregirlos por ellos mismos.

Durante años, los ingenieros de la planta manufacturera de Toyota idearon un sistema de producción basado en herramientas para asegurar la calidad en las diferentes fases de la cadena de producción. Estas herramientas, posteriormente se han aplicado en la mayor parte de empresas de fabricación y por lo tanto son los referentes en este ámbito. Una de estas técnicas es el que os planteo en este artículo.

El dispositivo Poka-Yoke está destinado a evitar errores. Inicialmente, se denominó como un sistema "anti-tonto", el cual garantiza que la realización de un proceso, la manipulación de una máquina, la colocación de una pieza... sea tan evidente que no se produzcan errores. La aplicación de estos mecanismos evita accidentes de cualquier tipo y que se fabriquen piezas mal en mal estado, incrementando el coste de producción debido a las reparaciones o desechos de material.

La incorporación de los mecanismos Poka-Yoke forma parte del método Jidoka, donde se disponen mecanismos de control para ayudar al operario a realizar autocontrol de calidad en la misma línea de producción, y donde el mismo operario tiene la responsabilidad de parar el proceso productivo si detecta una incidencia. 

Finalidad  y objetivos de la técnica:

La finalidad del método de Poka-Yoke es reducir o anular los defectos en la línea de producción; es decir, evitar los errores o deficiencias en el producto acabado. Para ello se pueden corregir aplicando herramientas que permitan:

- Evitar que el operario pueda equivocarse e imposibilitar de algún modo el error humano.

- Que aún equivocándose, sea tan evidente el defecto, pudiendo así reaccionar y se pueda corregir en la misma línea de producción. 

Reglas Poka-Yoke

En un  sistema a prueba de errores, existen tres reglas básicas:
1.- No acepte un defecto
2.- No haga un defecto
3.- No pase un defecto

Tipos de técnicas de diseño de Poka- Yoke:

Existen dos posibles diseños de Poka- Yoke:

1.- Función de control: se diseña para impedir que el error se realice. Son realmente efectivos ya que requiere de la intervención inmediata. Paran la máquina o imposibilitan continuar el proceso.

Son sistemas diseñados para avisar (Alarma) al operario antes de que ocurran (Prevención), con la finalidad de evitar el error que se va a cometer. Estos mecanismos paran la cadena cuando se ha hecho algo mal o que simplemente incorporan nuevos elementos al puesto de trabajo que hagan imposible o difícil un determinado error (control).

2.- Función de aviso: en este caso el error puede producirse, pero el dispositivo reacciona cuando detecta que va a producirse un error, avisando del riesgo al operario. principalmente son avisos luminosos o acústicos.

Se diseñan mecanismos, que una vez que ocurre un error, o se fabrica un producto defectuoso (detección), avisan al operario, y éste se encarga de realizar el paro, o evitar que el producto pase a la fase siguiente en la cadena de producción.


Por ejemplo: En una cadena de montaje, una de las fases es el ensamblaje de dos piezas concretas. Una vez ensambladas, pasarían a la fase siguiente de montaje. Si el operario, por una distracción, no ensambla correctamente estas dos piezas, éstas pasarán, sobre ellas se realizará la siguiente operación, sin la detección del error, y el resultado será, que el montaje del producto final no es el correcto, y por lo tanto la calidad del producto no será el requerido. Si diseñamos mecanismos Poka-Yoke que en este caso en concreto pueden ser: 

- O bien que las dos piezas únicamente puedan ensamblarse de una manera concreta sin posibilidad de error (tipo puzzle); 

- o bien que una vez ensamblado, las piezas sean colocadas en una máquina o mecanismo que, alerte al operario, si no está bien realizada la tarea, de esta manera existe un control en el que se puede rectificar al instante. Este mecanismo, puede ser sencillo, a lo mejor un simple pasa o no pasa es suficiente.

- O bien las dos alternativas anteriores al mismo tiempo, dependiendo de los puntos de control que queramos añadir, recursos económicos a destinar, y posibilidad de adaptación de lo existente.

Tipo de mecanismos Poca-Yoke

Habitualmente existen tres tipos de mecanismos Poka-Yoke

1.- Tipo contacto: el uso de formas, dimensiones o alguna de otras propiedades físicas para detectar el contacto de una parte especial.

2.- De número constante: en el caso que un número de movimientos o actividades no son hechas, una señal de error se dispara.

3.- De secuencia de desempeño: asegura que los pasos a realizar sean en el orden correcto.

El tipo de técnica de diseño y el tipo de mecanismo deben escogerse al mismo tiempo y con ayuda del equipo de ingenieros cualificado, ya que dependiendo del error detectado que se quiera solventar para mejorar el proceso, deberá hacerse a medida, modificando los materiales, el diseño de los productos intermedios, maquinaria... 

Inicialmente, la introducción de un mecanismo Poka-Yoke puede ser muy costoso o bien muy sencillo a la vez, sólo depende donde y cómo introducirlo. 

Ejemplos:

a) En una empresa donde existen errores a la hora de ensamblar dos piezas, y para facilitarle la tarea al operario se decide introducir el mecanismo por contacto, es decir, que dos piezas sólo puedan encajar de una manera concreta, se tendrá que diseñar de nuevo esas piezas. Si las piezas se fabrican en la misma fábrica, el equipo de ingenieros las tendrá que rediseñar. Si en cambio, las piezas son facilitadas por proveedores externos, se deberá diseñar conjuntamente y renegociar el contrato existente.

b) Si queremos realizar un cambio en la maquinaria, los ingenieros deberán analizar si es posible, si es necesario añadir o cambiar alguna parte de la maquinaria, diseñar los utensilios correspondientes... dependiendo de la complejidad se deberá contactar con el fabricante de la maquinaria, o bien substituir la maquinaria entera.

En cualquier caso, ya sea poco o mucho, insertar un mecanismo de este estilo es necesario invertir recursos en ello. El coste inicial puede ser elevado, pero se debe estudiar, si evitando los errores compensa la balanza y a medio plazo puede ser beneficioso.

Beneficios del método Poka-Yoke:

- Alta calidad en los productos fabricados, sin defectos y sin reparaciones.
- Prevenir errores y pérdidas de material en el proceso.
- Mejorar el proceso productivo.
- Reducir la variación en los procesos de producción, asegurando la calidad en el proceso y no en el producto acabado.
- Disminución de las reparaciones en el producto final
- Alta satisfacción del cliente.

Tipos de errores en la cadena de producción:

Como hemos comentado anteriormente, en la cadena de producción pueden encontrarse numerosos errores procedentes de varias fuentes. Se pueden insertar modificaciones en el diseño e incorporar los mecanismos Poka-Yoke para evitar los diferentes errores, independientemente de la naturaleza de este. Por ese motivo, es necesario y muy importante, identificar concretamente el error que queremos solventar, definiendo el problema detectado y analizando sus causas. A partir de ese instante podremos tomar una solución, que puede pasar por aplicar esta herramienta que os presento en este artículo.

Os listo a continuación los errores que nos podemos encontrar en una cadena de producción:

- Errores en la cadena de producción (Ya sea debido a procedimientos no estandarizados, procesos mal definidos...).
- Errores por olvido del operario (falta de soldadura o ensamblaje de una pieza que dificultan el correcto montaje del producto o imposibilitan la ejecución de la siguiente fase del proceso.) 
- Errores por desconocimiento o inexperiencia (por ejemplo, la falta de conocimiento en manipulación de la maquinaria, puede llevar a cabo importantes retrasos o bien grandes errores en la fabricación del producto).
- Errores de identificación (podemos encontrar problemas de identificación en el propio producto, o bien en los diferentes materiales a utilizar, que disminuyen o bien la calidad del producto final, o bien un error en las especificaciones de producción, es decir, equivocación de pedidos, etc.)
- Errores voluntarios (saltarse pasos del procedimiento. Por ejemplo, si establecemos un procedimiento y describimos paso a paso lo que hay que hacer, un operario mal entrenado, puede considerar que hay pasos que pueda saltarse para ir más rápido, en este caso se debería formar mejor al trabajador o fijarle puntos de control para comprobar que realiza todos los pasos).
- Errores por inadvertencia (distracciones, equivocaciones...)
- Errores por lentitud (se produce más lento y por lo tanto produce un deterioro del producto. Por ejemplo, si una pieza no se retira a tiempo del torno, o bien alimentos que no se guardan a tiempo en las neveras y se rompe la cadena del frío deteriorándose el producto final y pudiendo intoxicar a los posibles clientes)
- Errores debido a la falta de estándares. (Si un proceso no está estandarizado y optimizado se corre el peligro que el producto final no disponga de los requisitos de calidad exigidos).
- Errores por sorpresa (sobre todo son debidos a la maquinaria, o bien un operario se puede sentirse indispuesto y no le de tiempo avisar, etc. )
- Errores de proceso
- Falta de partes o piezas (falta de stock y por lo tanto parada de producción)
- Partes o piezas dañadas, erróneas o en mal estado (El stock de material no ha sido comprobado previamente, en su recepción, y las piezas almacenadas no sirven o no son adecuadas).
- Falta de información (operarios que no disponen de las instrucciones a seguir, o de las particularidades del producto a fabricar...).
- Errores intencionales (sabotaje)

Metodología

Esta metodología se debe aplicar en la línea de producción a modo preventivo, se debe realizar en la fase de diseño del proceso, esto quiere decir que cuando se diseñe el proceso se deben identificar los posibles problemas que puede encontrarse el operario en cada una de las fases del proceso.

Pasos a seguir:

1.- Buscar un equipo de trabajo con buena actitud para mejorar los procesos. Deberíamos formar un equipo multidisciplinar, en el que intervengan desde los operarios de la cadena de montaje, el encargado, los ingenieros de diseño, etc. con la finalidad de poder identificar los problemas que surgen y evaluar técnicamente las posibles soluciones para diseñar la mejora que se adecue mejor al proceso.

2.- Identificar los problemas en cada una de las fases de la cadena de producción, o bien en aquella fase donde se detecten errores con más regularidad.

3.- Utilizar la técnica de los 5 porqués para determinar la causa raíz del problema, o bien realizar un diagrama causa-efecto si existe la posibilidad de encontrar varias causas a un mismo problema.

4.- Decidir el tipo de Poka-Yoke a utilizar y el diseño adecuado en la fase proceso estudiado. Se debe asegurar que se dispone de los medios adecuados para llevarlo a cabo.

5.- Diseño del Poka-Yoke adecuado, en función del problema, de la solución, de los recursos que se puedan destinar en la mejora del proceso...

6.- Probarlo para ver si funciona, haciendo una prueba piloto.

7.- Hacer las correcciones y modificaciones que sean necesarias hasta que el procedimiento sea óptimo.

8.- Formar y capacitar al personal para el correcto desempeño.

9.- En un tiempo prudencial evaluar la eficacia de la mejora incorporada.

10.- Revisar los procedimientos actuales, adaptarlos y estandarizarlos.

11.- Monitorear y estandarizar.


¿Cómo afecta al sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015? ¿Qué documentos debemos modificar?

Cuando en una empresa, se varia la metodología de un proceso, este cambio debe incorporarse o sustituirse por los existentes en el sistema de calidad implantado. Para ello es necesario tener en cuenta los siguientes puntos: 

- Si se mejora un proceso, se debe adaptar el procedimiento a la mejora que se ha incorporado en el sistema.

- Se debe dar y registrar la formación y capacitación del personal. se deberá evaluar la eficacia de dicha formación y analizar el comportamiento del trabajador ante el cambio.

Es posible que la incorporación de un cambio en la metodología, pueda incorporar nuevos registros o cambios en los anteriores que el operario deba rellenar, se deberá supervisar constantemente, y diseñar el formato o bien insistir al trabajador tantas veces como sea necesario, hasta optimizar que el registro se rellena adecuadamente y con la información requerida. Este punto, acostumbra a ser pesado y tenemos que insistir bastante, ya que la mayor parte de trabajadores no les gusta el cambio, ya que salen de su zona de confort. no dejéis que esa actitud se contagie, ya que necesitáis de la colaboración de todos los trabajadores para optimizar el proceso.

- Incorporar nuevos o modificar los existentes indicadores de calidad del proceso.

- Registrar las incidencias detectadas en el periodo de cambio de un procedimiento a otro.

- Los nuevos mecanismos Poka-Yoke se incorporarán en el sistema, y por lo tanto, se añadirán en el listado de maquinaria, equipos de medición... incorporando las operaciones necesarias que les aplique en cada caso.

- En el caso que sean mecanismos complejos, se deberá dotar de un Manual de instrucciones.

- Dejar constancia de la eficacia de la mejora en el sistema.

- La incorporación de una mejora de proceso aplicando esta técnica, puede ser la acción correctiva a no conformidades detectadas en el proceso, y como tal, la acción correctora se debe documentar según lo establecido en el procedimiento correspondiente.

- Se debe evaluar y analizar los posibles riesgos antes del cambio, en el proceso de cambio y una vez aplicadas las mejoras. Durante todo el proceso, se debe analizar su evolución y realizar los informes de seguimiento.

- Es posible, que se tenga que modificar el mapa de procesos, ya que la incorporación de nuevos mecanismos pueden alterar alguna de las fases del proceso de producción.

- Un cambio tan importante como la mejora de un proceso, se debe analizar y dejar constancia en las actas de las reuniones de seguimiento de calidad, así como en el acta de la reunión de la revisión del sistema.
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