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25 de septiembre de 2017

Ciclo de Deming (PDCA): herramienta de mejora continua

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Os presento en este artículo el Ciclo de Deming o también denominado Ciclo de Mejora continua. Esta herramienta es la base del establecimiento de la calidad y en el que se basa la norma ISO 9001. Por lo tanto, os voy a explicar 
¿En qué consiste el ciclo de Deming? ¿Qué beneficios nos aporta aplicar el ciclo de mejora continua? ¿En qué consisten las cuatro etapas del ciclo de Deming? Ejemplo básico donde podemos aplicar el Ciclo de Deming ¿Qué puntos se debe tener en cuenta según Deming? ¿En qué consisten los 14 puntos de Deming? ¿Qué relación existen entre los 14 puntos de deming y la ISO 9001:2015¿Cómo surgió la idea?

Edwars Deming, que da nombre a esta metodología, consideraba que la calidad de los productos y servicios que una empresa ofrece, debe considerarse desde el diseño de los mismos, mejorando los procesos de forma continua, y con el apoyo y respaldo de la Alta Dirección de la empresa. Para conseguir tal fin, establece 14 puntos que las empresas deben cumplir para garantizar la calidad intrínseca de sus productos y servicios. Con la misma filosofía, estableció una metodología, el ciclo de la mejora continua de los procesos, que es la base de la calidad moderna, y en la que se basan normas tales como la ISO 9001.

A continuación os explicaré de forma detallada en qué consiste y cómo podéis aplicar la herramienta del ciclo de Deming y explicaros los 14 puntos que expuso Deming, donde encontraréis muchas similitudes a los requisitos que exige la norma ISO 9001:2015.

CICLO DE DEMING

¿En qué consiste el ciclo de Deming? 

El Ciclo de Deming también es denominado ciclo de mejora continua, consiste en una secuencia lógica de cuatro pasos que se repiten continuamente. Los cuatro pasos son:

PHVA: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (En español)
PDCA: Plan, Do, Check and Accion (en inglés)

A veces también se le conoce como el ciclo PDCA.

Por lo tanto, es una herramienta sencilla y potente para asegurar la mejora continua. Todos los procesos de la empresa pueden mejorarse y optimizarse.

¿Qué beneficios nos aporta aplicar el ciclo de mejora continua?

- Nos ayuda a identificar y a eliminar los problemas presentes en la organización.
- Nos da una garantía de la gestión efectiva de los procesos de la empresa
- Suprime el trabajo innecesario al optimizar los procesos.

¿En qué consisten las cuatro etapas del ciclo de Deming?

En este apartado os detallo, que debemos plantearnos en cada paso:

1. Planificar (Plan) 

En responderse las preguntas: 

- ¿Qué?  se deben formular unos objetivos, qué es lo que queremos mejorar, qué problema queremos solucionar...

- y ¿Cómo? se deben formular las estrategias para poder solucionar el problema (recursos físicos, económicos, humanos, de metodología...) y estos deben planificarse.

Se deben establecer índices que nos permitan controlar y monitorear las diferentes actividades, para poder realizar el seguimiento y el control antes y después de aplicar las medidas establecidas para la mejora del proceso.

Por lo tanto, en este paso se deben identificar y establecer las estrategias para eliminar las causas de los problemas.

2. Hacer (Do)

Se deben desarrollar los pasos conforme a la planificación. Se debe de hacer lo que se ha planeado.

En este punto es donde se demuestra la capacidad del equipo, que debe ser multidisciplinar y en la mayoría de casos se requieren personas de diferentes departamentos  o áreas de la empresa. Se debe saber trabajar en equipo y destinar los recursos que sean necesarios.

También se pone a prueba la Dirección, que debe respaldar las necesidades del equipo, además de participar en la toma de Decisiones. Durante la planificación, se han estimado destinar unos recursos concretos, que a medida que de va elaborando la estrategia, estos pueden variar, y la Dirección, debe garantizar el apoyo ante posibles desviaciones de los mismos, con la finalidad de lograr los objetivos.

Por lo tanto, en este paso se debe aplicar la metodología planificada para garantizar la correcta gestión de los procesos donde se aplica.

3. Verificar (Check)

Se verifican los indicadores marcados, y se analizan estadísticamente los datos procedente del monitoreo del proceso a mejorar.

Se intenta entender porque se han producido desviaciones respecto a lo planificado. Es decir, analizar el seguimiento después de realizar el cambio.

Se analiza, el estado antes de aplicar los cambios y la situación del proceso después.

Por lo tanto, en este paso se deben detectar las incidencias después del cambio, así como la eliminación del trabajo innecesario.

4. Actuar (Accion)

Gracias a la retroalimentación se establecen acciones de mejora que pueden ser preventivas o correctivas para garantizar los resultados.

Y como los procesos deben estar en mejora continua, se debe empezar el círculo para introducir nuevas mejoras. 

Por lo tanto, en este paso se debe asegurar mantener los niveles de calidad adquiridos y buscar mejoras.

En la siguiente imagen podéis visualizar de una manera gráfica el Ciclo de mejora continua o Ciclo de Deming:



Ejemplo básico donde podemos aplicar el Ciclo de Deming:


Detección del problema: Una empresa quiere mejorar su producto, porque se da cuenta que no tiene buenos acabados, y no les entra por la vista a los clientes. 

Análisis: para ello analiza todas las causas que puedan originar que el producto fabricado no tenga buena apariencia. Por ejemplo se puede aplicar el Diagrama causa efecto o la herramienta de los 5 porqués para llegar a la causa raíz del problema.

Identificar la causa raíz: en este caso en concreto se llega a la conclusión que la causa raíz del problema es que los trabajadores no están bien capacitados para la ejecución del acabado del producto. No se fijan y no tienen cuidado en los detalles, no realizan el pulido final del producto.

Realizar las mejoras: se establece un plan de formación y capacitación del personal.

Realizar los cambios y verificar que son efectivos: Una vez formados se les supervisará durante un periodo determinado de tiempo. La empresa debe contar con trabajadores que sepan seguir y aplicar las metodologías de trabajo. 

Acciones de mejora: para que no se vuelva a repetir, se realizará un plan de supervisión y de formación continua de los trabajadores, con la finalidad de encontrar nuevas incidencias y aplicar las acciones de mejora pertinentes.



14 PUNTOS DE DEMING

¿Qué puntos se debe tener en cuenta según Deming? ¿En qué consisten los 14 puntos de Deming?

1. Crear perseverancia en el propósito de mejorar los productos y servicios

Para ello Deming pretende:
- Dar un enfoque hacia el cliente.
- Considerar las necesidades del cliente a largo plazo. 

Normalmente las empresas, toman decisiones para solucionar los problemas inmediatos o a medio plazo, pero raramente a largo plazo. Pues según Deming es necesario, ver o analizar las posibles posibilidades que debe tener la empresa a largo plazo, ya que si no se plantea puede ser que las decisiones que se tomen no sean las adecuadas para la supervivencia de la empresa. por ejemplo, existen numerosas marcas, que en su día fueron muy grandes, que por no haber considerado la incorporación de nuevas tecnologías, mejora de los productos, evolución a otros productos... ya no existen, o han quedado para un mercado muy residual. Por ejemplo, algunas grandes marcas de venta de máquinas de escribir, fotografía, telefonía... que no han sabido o no han podido evolucionar a las necesidades de los clientes y de la sociedad.

Para ello, Deming plantea que es necesario:
a) Innovar: la organización debe proveer de recursos para realizar la planificación a largo plazo.
b) Realizar inversiones en Investigación y en Educación.
c) Mejorar constantemente el diseño del producto o servicio (mejora continua).

2. Adoptar la nueva filosofía

Se deben romper las contumbres adquiridas por los trabajadores en la empresa. No se pueden tolerar los niveles de calidad que se aceptaban. Los trabajadores están acostumbrados, y ven con normalidad, un determinado % de errores o defectos en los productos, se debe romper con esa mentalidad mediante:

- Mejora de los diseños de los procesos
- Actualizar las metodologías anticuadas
- Aumentar la formación y capacitación de los trabajadores
- Supervisar adecuadamente a los trabajadores y al proceso en sí.

El precio de los defectos los paga el consumidor, ya que al final los costes se incorporan en el precio final. Por lo tanto, se deben disminuir al máximo los defectos del producto o servicio.

3. Ceder la dependencia de la inspección masiva

La inspección no mejora la calidad y tampoco la garantiza, ya que la calidad debe estar en el propio producto. 

Es decir, si encontramos en una inspección un producto defectuoso y lo apartamos, ya es tarde, porque el producto no se ha fabricado con los requisitos o estándares requeridos por el cliente. Se ha destinado un coste a la inspección, un coste en desechar el producto defectuoso y otro en volver a fabricar uno que sea aceptable.

Las inspecciones rutinarias se vuelven rutinarias, bajando el nivel de atención y dejando pasar productos defectuosos.

Es necesaria la inspección de pequeñas muestras para ser analizadas en las cartas de control, y mantener y alcanzar un control estadístico.

la calidad no es el resultado de las inspecciones sino de las mejoras de los procesos para lograr la calidad en nuestros productos y servicios, se debe enfocar en el diseño de los los mismos ya que la calidad debe ser inherente al producto y/o servicio.

Es necesario establecer una METODOLOGÍA DE MEJORA DEL DISEÑO
Es necesario establecer pequeñas INSPECCIONES para su control estadístico

4. Acabar con la práctica de hacer negocios basado sólo en el precio

El precio no debe tener ningún significado sin una medida en qué se pueda comparar, calidad, requisitos, cantidad...

Desgraciadamente, en los tiempos que vivimos, y creo que en la mayoría de países, habitualmente se contrata a las empresas en función del precio de sus presupuestos, y muchas veces sin tener en cuenta el alcance de las mismas, teniendo después dificultades en el desarrollo de los trabajos.

Para poder garantizar el precio de los productos y servicios, Deming propone:

- El objetivo es minimizar el coste de las compras a largo plazo. Se debe planificar con el proveedor a largo plazo.
- Se debe analizar muy bien los productos que se compran, ya que pueden ser los mejores pero no funcionar en el proceso productivo o en el producto acabado.
- Es necesario establecer una buena alianza con los proveedores o suministradores, ya que estos pueden ayudar a solucionar alguna de los problemas que te puedes encontrar en el proceso, además de facilitarte ayuda para establecer soluciones al mismo. Se deben evitar cambios de proveedor, en cuanto a cambios de producto adquirido, ya que esto produce variaciones en el propio proceso.

Es necesario establecer una METODOLOGÍA DE COMPRAS A LOS PROVEEDORES


 5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio

La Dirección de la empresa no debe sólo aportar capital a la empresa para su mejora, sino que debe estar implicada en el proceso de la mejora continua.

- La corrección de problemas no es la mejora de los procesos. La mejora de los procesos se realiza mediante la eliminación de la causa raíz del problema detectado.
- La mejora de los procesos es un mejor un mejor uso de los Recursos humanos y materiales. Mejora continua de los procesos desde el diseño. 
- Mejorar las capacidades de los trabajadores, así como identificar y potenciar sus talentos.


6. Establecer el entrenamiento

Todo el personal de la empresa, incluso la Dirección de la misma, debe formarse, educarse y capacitarse de forma continua.

Uno de los defectos más generalizados de las empresas, es desperdiciar las habilidades de los trabajadores, por no analizarlas y encasillar a sus trabajadores. Las empresas deben valorar el beneficio que les aporta directamente en sus procesos el hecho de capacitar adecuadamente a sus trabajadores.

Por ejemplo, si una empresa fabrica un producto, y sus operarios de montaje no disponen de la capacitación adecuada, puede ser que su trabajo esté mal realizado, se produzcan una gran cantidad de productos defectuosos, aumentando los costes de una forma desorbitada.

Es necesario establecer un PROGRAMA DE FORMACIÓN.


7. Adoptar y establecer el liderazgo

Los responsables de área deben saber el trabajo que deben realizar ellos mismos y de las personas que debe supervisar. Si un responsable no sabe el trabajo que hacen sus trabajadores, no podrá supervisar su trabajo, y el proceso no podrá mejorarse. Estos responsables, deben poder presentar e informar de los problemas y sus mejoras a la Dirección de la empresa, con la finalidad de obtener su respaldo.

La Dirección debe enfocarse en la mejora del sistema y no de corregir los productos.

Es necesario establecer el COMPROMISO POR LA DIRECCIÓN

Para administrar hay que liderar, y para liderar hay que entender el trabajo de que son responsables y su gente.

8. Eliminar los miedos

Nadie puede dar lo mejor al menos que se sienta seguro. Si los trabajadores tienen miedo de dirigirse a su responsable o a la Dirección de la empresa, éstos harán lo posible por ocultar los problemas que surjan en sus tareas. Para poder mejorar los problemas, se necesitan detectar, y son más difíciles de detectar, si los trabajadores no colaboran. Un buen responsable es aquel que ante un problema de un trabajador, se sienta con él para intentar solucionarlo y no culparle de dicho problema.

9. Romper las barreras entre las áreas

El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. 

Habitualmente en un proceso intervienen o interactuan varias áreas. Si detectamos un problema y lo solucionamos en un área, es posible que las demás se vean afectadas. Por ese motivo, es necesario, que todos los departamentos colaboren entre sí.

Para la mejora de los procesos, es necesario un equipo multidisciplinar, que colabore unido, tanto para analizar las causas como para tomar las medidas necesarias para eliminarlas. 

Normalmente, para aplicar las acciones correspondientes para mejorar un proceso se necesita de la colaboración de los trabajadores, y para ello si no existe compromiso por parte de la Dirección de la empresa, así como cooperación por parte de los trabajadores no se puede lograr.

10. Eliminar eslogans, exhortaciones y metas a los trabajadores.

La Dirección no puede motivar a sus trabajadores con frases o con objetivos, sin un plan para poderlos llevarlos a cabo. Es decir, la empresa no puede forzar a sus trabajadores a cumplir personalmente unos objetivos si esta no aplica un plan para hacerlos.

Por ejemplo, se les fija como meta a los trabajadores que no superen un 10% de defectos. Si al trabajador no se le ponen los medios para poderlo hacer, lo único que se consigue es su frustración e impotencia. No lo va a conseguir y lo único que teme son las represalias por no conseguir la meta.

11. Eliminar las cuotas numéricas

no se pueden establecer unos objetivos a no ser que se respalden con una metodología, con un plan de acción para poderlos conseguir. 
Sirve muy poco establecer un incremento de la facturación en un 5%, si no se acompaña de un plan de acciones para poder alcanzar este objetivo.
Se deben gestionar y realizar el seguimiento de los mismos.

Es necesario establecer unos OBJETIVOS E INDICADORES pero aportando una planificación de los mismos.

12. Remover las barreras que impiden el orgullo del trabajo bien hecho

La alta dirección debe permitir que las personas aporten ideas y que puedan participar en las mejoras de los procesos y del producto y/o servicio.


13. Establecer un programa de educación y re-capacitación.

Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también personas que mejoren continuamente. Las habilidades se deben afinar continuamente.



14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación

- una gerencia con autoridad luchará para aplicar los 13 puntos anteriores.
- La Dirección asumirá la nueva filosofía y sus nuevas responsabilidades.
- La Dirección debe explicar a sus trabajadores de forma detallada el porqué de la necesidad del cambio y como se va a llevar a cabo.



¿Qué relación existen entre los 14 puntos de Deming y la ISO 9001:2015?

Como habéis podido comprobar, todos los puntos que Deming expone, están recogidos de alguna manera en algún requisito de la norma. os he indicado en cada uno de los puntos, en letras mayúsculas a sus correspondencias. 

¿Cómo surgió la idea?

Para aquellos que no lo sepáis, y tengáis curiosidad, os explico un poco sobre creador de la anterior metodología y que da su nombre: Edwards Deming. 

Edwards Deming nació en Sioux City, Iowa (EE.UU.) el 14 de octubre de 1900. En 1921 se graduó en ingeniería eléctrica, recibió una maestría en matemáticas y en 1928 un Doctorado en la Universidad de Yale en física-matemática. Trabajó en el departamento del censo de los EE.UU. donde conoció los métodos de control desarrollados por Shewhart. falleció el 20 de diciembre de 1993. Es considerado uno de los padres de la Calidad. Como habéis visto en el artículo, muchos de los puntos y el concepto en sí de su metodología es la base en la que se sustenta la norma ISO 9001.

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18 de septiembre de 2017

Criterios de evaluación y grados de control en proveedores

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El objeto de este artículo es aclarar cuál es la diferencia entre establecer criterios de evaluación y grados de control, aspecto que viene descrito en la norma ISO 9001:2015.

Muchos de vosotros me habéis solicitado que aclare estos dos conceptos, ya que os habéis encontrado que el Auditor externo os ha puesto en el informe de auditoría, o bien como observación o como no conformidad, que falta desarrollar la metodología al respecto o bien que existen carencias al respecto de estos requisitos.

Para ello os voy aclarar las siguientes preguntas: ¿Cómo introduce la norma estos dos conceptos? ¿En qué consiste un criterio de evaluación? Ejemplos de criterios de evaluación ¿En qué consiste el grado de control? Ejemplos de grados de control en la recepción del producto o la ejecución del servicio o proceso.

¿Cómo introduce la norma estos dos conceptos?

Si hacemos un breve resumen de lo que nos describe la norma en su apartado 8.4 referente a estos dos conceptos es:

La organización debe establecer y aplicar criterios para la evaluación, selección, seguimiento del desempeño y re-valuación de los proveedores externos, con base en su capacidad para suministrar procesos, productos y/o servicios, de acuerdo con los requisitos especificados.

La organización deberá determinar el tipo y la extensión de los controles que se aplicarán a la obtención externa de procesos, productos y servicios.

Por lo tanto, se necesita desarrollar en el procedimiento, criterios de evaluación, y controles para la recepción.

¿En qué consiste un criterio de evaluación?

Un criterio de evaluación es un parámetro en función del que se juzgará el o los atributos de un objeto de estudio.

Un criterio de evaluación incluye:
- La realización de la propia tarea
- El grado de calidad que se espera del trabajo realizado.

Los criterios de evaluación para seleccionar a un proveedor son, por ejemplo, la proximidad, el precio, el servicio, el volumen, plazo de entrega, formas de pago...

¿En qué consiste el grado de control? 

El grado de control puede variar en función del tipo de proveedor, ya que no es lo mismo evaluar a un proveedor que vende su producto, o bien al que subcontratas un servicio, ya que la forma de medir el cumplimiento es diferente.



Podemos establecer diferentes tipos de controles, como por ejemplo:

Controles para la recepción de productos, maquinarias, equipos de medición y materiales:

- Control administrativo: verificar que los conceptos descritos en el albarán, así como las cantidades solicitadas, son los proporcionados por el proveedor y coinciden con la orden de pedido aprobada. 

Control de la documentación a la llegada del lote. En casos como son la recepción de un tipo de material concreto, por ejemplo áridos, cemento... debemos realizar el control de la documentación con un chequeo considerando el número de lote, marcados de calidad, analíticas proporcionadas por la planta para ese lote concreto...

- Control Inspección visual: una vez nos llega el producto solicitado, realizamos mediante una inspección visual, que el producto recibido sea el solicitado y cumpla con todos los requisitos de calidad exigidos. Muchas veces, dependiendo de la cantidad a verificar, se realiza un muestreo, o bien analíticas, ensayos, mediciones... todo depende del material o producto.

- Pruebas de funcionamiento: en el caso que el producto facilitado sea un equipo de medición o maquinaria, a no ser que el propio proveedor ponga en funcionamiento el equipo o maquinaria, se debe verificar el funcionamiento de la misma en el mismo momento de la recepción.

- Control de frecuencia: si los pedidos son continuos, se debe controlar si se cumplen los plazos de entrega, el proveedor puede proporcionar las cantidades que se solicitan y con los requisitos de calidad del producto adecuados.

- Control en el transporte: dependiendo de los productos a subministrar, pueden surgir problemas con el transportista de los mismos, aspecto que también se puede realizar el seguimiento.

Un ejemplo sencillo para este caso, productos prefabricados de hormigón (concreto), existen elementos de grandes dimensiones que requieren de un transporte especial. Nosotros como cliente, lo más normal, es que inspeccionemos estos elementos en el acopio de la planta antes de ser transportados, le demos el OK y posteriormente se desplacen a obra. Debemos verificar que no se produzcan daños durante el transporte y durante el montaje.

Controles para la ejecución y conformidad de subcontrataciones de servicios:

- Control administrativo: una vez se ha realizado la subcontratación a una empresa aprobada por la Dirección y que cumple con todos los requisitos de calidad establecidos, es necesario realizar un seguimiento de los trabajos subcontratados, mediante la solicitud de los albaranes o los partes de trabajo diarios, así como si es necesario y procede, los avances de resultados obtenidos. Todos estos documentos deben ser analizados por el departamento técnico de la empresa y verificar el cumplimiento de dichos requisitos, así como  los plazos de entrega y los trabajos realizados. Todos los trabajos subcontratados, de algún modo, deben ser supervisados y aprobados por la empresa. Sólo cuando todo se considera correcto, se da la orden de pago a dicho subcontratista.

Como en los casos mencionados anteriormente del control del producto, naturalmente que se puede realizar la supervisión de los trabajos in situ y verificación de las frecuencias. Pero en realidad, en la mayoría de casos es suficiente con un control administrativo, y es más, si disponen de las certificaciones adecuadas implantadas y/o certificadas, podemos solicitarles la trazabilidad completa de los mismos, asegurándonos de la calidad de los trabajos realizados. 

Espero que con este artículo os queden más claros estos conceptos y cómo diferenciarlos. 

Para saber más de este requisito de la norma ISO 9001:2015 sobre la gestión de los proveedores y subcontratistas os recomiendo que consultéis los siguientes enlaces:

Requisitos de los proveedores 
Criterios de selección de proveedores 
Criterios de evaluación y grados de control en proveedores
Procedimiento de compras según ISO 9001:2015

Herramientas como:

Análisis decisión multicriterio (AHP): herramienta de toma de decisiones

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4 de septiembre de 2017

Control estadístico de los procesos (CEP o SPC)

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En el siguiente artículo os voy a describir en qué consiste el control estadístico de procesos (CEP), qué tipo de causas y qué factores intervienen respecto a la variabilidad de los resultados de los procesos y qué herramientas se utilizan en esta técnica para el control y la mejora de los procesos productivos de la empresa. Finalmente debes conocer, qué aplicaciones de esta técnica nos garantizarían un cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2015.

Primero de todo, debemos saber en qué consiste esta técnica:

¿En qué consiste?

El Control Estadístico de la Calidad (CEP) o Statistical Process Control (SPC) es una técnica para mantener la variabilidad de un proceso dentro de unos límites.

El CEP contribuye a la mejora de la calidad de la fabricación. Permite también aumentar el conocimiento de los procesos, permitiendo incorporar mejoras en el mismo.

El control estadístico de procesos se basa en analizar la información aportada por el proceso para detectar la presencia de causas asignables o especiales, y habitualmente se realiza mediante la construcción gráfica denominada Gráfico de control.

¿Qué son los procesos y qué factores intervienen?

Un proceso es un conjunto de actividades o eventos que deben ser coordinados u organizados, que se realizan al mismo tiempo o de forma alternada, bajo ciertas circunstancias con un fin determinado.

En el siguiente enlace podéis observar todos los procesos que tiene una empresa, clasificado según el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2015. Ver mapa de procesos (Aquí)

Esta técnica está orientada al control de los procesos de fabricación.

El proceso de fabricación está afectado por un gran número de factores sometidos a una variabilidad. Por ese motivo, aunque estemos utilizando la misma metodología de fabricación, podemos obtener productos finales con características algo diferentes.

Algunos de los factores que pueden influir en la variabilidad de un proceso son:

- Oscilaciones de las características de los materiales utilizados (lotes diferentes, diferencia de composición de los materiales, variación en la humedad de las materias primas...).
- Variaciones de temperatura y humedad ambiental en el proceso de producción.
- Variabilidad introducida por el operario. 
- Repetibilidad propia de la maquinaria
- ...

Dependiendo del producto a fabricar, tendrán más influencia más unos u otros factores. Por ejemplo, en una planta de fabricación de hormigón (concreto), este se fabrica con los materiales: áridos, cemento, agua y aditivos. Habitualmente, los áridos están acopiados en el exterior, con lo que si llueve, se mojan, incrementando así su contenido en agua. Cuando se va a realizar la mezcla para la fabricación del hormigón, mediante sondas se determina la cantidad de agua que contiene el árido y se debe hacer la corrección, añadiendo más o menos agua, y mantener constante así los requisitos del producto final. En todo este proceso, existen una variabilidad, que se puede controlar. Por lo tanto, en este caso, este sería un factor importante. En el caso de no controlarlo, y siempre añadir la misma cantidad de agua, pues obtendríamos que el hormigón final, a veces quedaría con la consistencia correcta y a veces menos, perdiendo en este caso la consistencia requerida.  

¿En qué consiste la variabilidad de un proceso y qué causas tiene?

En un proceso de producción puede estar afectado por múltiples factores que varían y salen de nuestro control. 

Podemos analizar las causas mediante el diagrama de causa efecto y agrupar las causas de la variabilidad en mano de obra, maquinaria, material, metodología a seguir, medio ambiente y mantenimiento. Podéis ver cómo se realiza un diagrama causa efecto en el siguiente enlace (ver aquí).





Es decir, nos tenemos que preguntar:

¿Está el personal capacitado para operar las máquinas?
¿Las máquinas disponen de un mantenimiento apropiado?
¿Están las máquinas calibradas y ajustadas?
¿Existe un ambiente adecuado para la fabricación?
¿Se están utilizando los materiales con los requisitos de calidad adecuados?
¿La metodología que se aplica es correcta y detallada?
¿Los operarios realizan bien todas las fases de producción?

Las respuestas a las preguntas anteriores, pueden derivar en las diferentes causas. En función del comportamiento de las diferentes causas, podemos clasificarlas según su variabilidad en:

Causas comunes: si el proceso está operando de manera que existen pequeñas oscilaciones de todos los factores, pero ninguno de ellos tiene un efecto que sobre sale frente a los demás, entonces la característica de calidad del producto fabricado se distribuye según una ley normal. Al conjunto de todos estos factores los podemos denominar causas comunes.

Causas especiales o asignable: si puntualmente, un factor tiene un efecto que predomina sobre los demás, la distribución característica de la calidad no tiene porque seguir una distribución normal, y la consideramos causa especial o asignable.

El control estadístico de procesos se basa en analizar la información aportada por el proceso para detectar la presencia de causas asignables o especiales, y habitualmente se realiza mediante la construcción gráfica denominada Gráfico de control.

Por lo tanto, un proceso está controlado cuando seamos capaces de eliminar las causas especiales o asignables que originan las variaciones.

¿Cuándo podemos aplicar esta técnica?

No todos los procesos pueden ser controlados, a través de esta técnica, son necesarias una serie de condiciones para aplicarlo.

El proceso debe ser suficientemente estable como para poder hacer una predicción.

Los datos obtenidos de los parámetros se deben poder describir con una función de probabilidad donde permanezcan constantes o variables a lo largo del tiempo.

Si los parámetros permanecen constantes a lo largo del tiempo, con una media y desviación típica constantes. se pueden aplicar los gráficos de control.

¿Qué herramientas estadísticas podemos aplicar en esta técnica?

Las principales herramientas que se aplican para realizar el control estadístico de los procesos (CEP) son algunas de las consideradas como las 7 herramientas de la calidad, que son:

- Diagrama multivariable

Podéis ampliar vuestra información, haciendo click en cada una de estas herramientas. Explico detalladamente, y con ejemplos aplicados a la gestión de calidad, cómo debéis aplicar a vuestra empresa, cada una de las anteriores herramientas.


¿Existen programas informáticos?

Existen numerosos programas para el control de los procesos. Habitualmente, y de forma sencilla, podemos realizar todo el control estadístico mediante una simple hoja de cálculo, como puede ser un Excel.

Habitualmente, la mayoría de grandes industrias de fabricación, disponen de programas de control de procesos propios, o bien otros como pueden ser Wonderware Intouch

¿Qué aplicaciones de esta técnica nos garantizarían un cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2015?

Como todos sabéis, la norma ISO 9001, se basa en el control y mejora de los procesos de la empresa. Es decir, para cumplir con los requisitos de la norma, debemos establecer metodologías (procedimientos) que evidencien la gestión de los procesos, sistemas de planificación, detección de errores, acciones de corrección... esta técnica puede formar parte de un sistema de control y mejora de los procesos, y por lo tanto se podría aplicar, siempre y cuando se obtengan los datos necesarios para poder utilizar las diferentes herramientas que incorpora esta técnica. 


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14 de agosto de 2017

Método de los 3 Guen: herramienta de mejora continua

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En este artículo os quiero mostrar una metodología japonesa, que ha servido de base para desarrollar otras aplicadas actualmente en la calidad moderna. Es una metodología muy sencilla, y que requiere de otras herramientas de calidad para que sea realmente eficaz. Por lo tanto, os explicaré ¿En qué consiste? ¿Cómo se aplica? ¿Qué pasos se deben seguir? ¿Qué beneficios nos aporta el aplicar esta metodología? ¿Qué inconvenientes tiene esta metodología?


¿En qué consiste?


El método de los Guen es una herramienta de calidad, desarrollada en Japón y cuyo objetivo es la eliminación de un problema o incidencia desde la comprensión y análisis objetivo de la causa raíz que ha desencadenado la incidencia.


¿Cómo se aplica? ¿Qué pasos se deben seguir?

Esta metodología se divide en tres pasos o fases de trabajo:



1. Comprender la situación actual - Sitio de trabajo ("Guenba"): es la primera de las etapas y se busca comprender la situación actual por la que pasa la organización.

Los puntos esenciales en la primera fase son:

- Ver el lugar del incidente.
- No contar con otras opiniones sino verlo con tus propios ojos.
- No solo contar con información sino hacer una recogida de datos y sacar fotos de los hechos.
- Se debe analizar el impacto del hecho y ver su repercusión, todo ellos en el menor tiempo posible desde que sucede el accidente.

2. Analizar los factores - Objeto del análisis ("Guenbutsu")

El objetivo es analizar los factores que han provocado la situación de incidente, para ello:

- Se observan y analizan los datos con cuidado.
- Se habla con todas las personas implicadas, sin perjuicios, y de forma objetiva, sin realizar juicios de valor. 
- Se guardan las pruebas del incidente.
Se hace un estudio exhaustivo del incidente y del sistema que lo rodea.



3- Tomar las medidas oportunas - Situación real ("Guenjitsu")

Se debe buscar la solución al problema.

En esta etapa se debe hacer:

- Se debe aplicar una solución realista y posible al problema.
- Limitar las acciones para solucionar el problema.

En la siguiente imagen podemos diferenciar estas tres etapas:

¿Qué beneficios nos aporta el aplicar esta metodología?

Es una herramienta que con un minino de costes y tiempo busca la solución de un problema de forma eficiente, analizando de forma objetiva y sin divagaciones, consiguiendo información in situ desde varias perspectivas para conseguir una acción correctiva eficaz.

Si la analizamos bien, nos recuerda al ciclo de mejora continua de Deming (PDCA), aunque este último desarrolla la metodología un grado más, ya que su forma cíclica nos permite la mejora continua. Por ese motivo, el ciclo de Deming es la base de los requisitos y la metodología que expone la norma ISO 9001:2015.

¿Qué inconvenientes tiene esta metodología?

- La mayor parte de veces, si la persona que analiza y obtiene las pruebas, es un trabajador, que está implicado en el mismo proceso, o bien tiene un contacto estrecho con los demás trabajadores implicados, no es posible mantener la objetividad, y el análisis puede llevar a errores, y consecuentemente imposibilita la eliminación del problema.

- Para la recopilación y el análisis de datos es necesario el uso de otras herramientas que nos posibiliten el tomar las decisiones oportunas para solucionar el problema, entre ellas, podemos mencionar, las siete herramientas de la calidad, los 5 porqués, etc.

Ejemplo sencillo

No serías necesario mostraros un ejemplo debido a su sencillez, ya que cuando surge una incidencia o problema, el equipo o el responsable se presenta físicamente donde se ha producido, recopila pruebas y datos, los analiza y toma las acciones que sean adecuadas para solucionarlo.

A ver una situación sencilla, es una empresa en la que el cliente está realizando una reclamación telefónica a una administrativa, esta inmediatamente informa al responsable del problema. El responsable intenta recopilar toda la información necesaria con los datos facilitados por el cliente y otras pruebas, analiza qué ha sucedido y el porqué, y le da una solución rápida.

Como podéis ver, para incidencias fáciles es útil esta técnica, pero si se requiere de hacer un análisis profundo y eliminar de raíz la causa principal, para que no se vuelva a producir, se deben utilizar otras herramientas.

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31 de julio de 2017

El modelo de las 7S de McKinsey: herramienta de estrategia empresarial

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Las 7S de McKinsey es una metodología que nos sirve como herramienta de estrategia empresarial y como  herramienta de planificación del cambio. En el siguiente artículo os explico las siguientes cuestiones: ¿En qué consiste las 7S de McKinsey? ¿En qué casos es útil aplicarla? ¿Quién inventó este modelo y por qué? ¿Cómo definimos los 7 factores de McKinsey? ¿Cómo los podemos clasificar? ¿Podemos aplicar esta herramienta para evidenciar algún requisito de la norma ISO 9001:2015?

¿En qué consiste las 7S de McKinsey?

Suele emplearse para evaluar si la implantación de cualquier tipo de estrategia en la organización estaría alineada con dichos factores. En el caso negativo sería necesario que se modificara parte o totalidad de la estrategia.

Nos da un apoyo en la toma de decisiones a futuro, logrando identificar las deficiencias que existen y los ajustes que deben realizarse.

El modelo puede utilizarse en cualquier situación y en cualquier organización, independientemente del tamaño y actividad. Es una metodología que se enfoca en factores internos de la organización.

Sirve para entender como los conceptos organizativos están relacionados y asegurar que el impacto más grande de cambio en un área sea tomado en consideración.

Existen 7 aspectos internos de una organización que necesitan estar alineados y reforzados para tener éxito. Estos 7 factores son la estrategia, la estructura, los sistemas, el personal, las habilidades, la cultura y los valores compartidos.

Este modelo ha sido utilizado en varias empresas y por prestigiosas universidades como Harvard y Stanford. 

¿En qué casos es útil aplicarla?

- Para mejorar el desempeño de la compañía
- Examinar los efectos de aceptación a futuros cambios de una compañía
- Alinear los departamentos y procesos durante una fase de adquisición
determinación de cuál es la mejor forma de implantar una propuesta de estrategia.
- Ante una reestructuración de la empresa o un cambio de liderazgo.
- Ante la incorporación, sustitución o modificación de un proceso.

¿Quién inventó este modelo y por qué?

Los creadores de este modelo son Tom Peters y Robert Waterman, dos consultores de la firma McKinsey & Company.

La firma McKinsey & Company es una consultora global que se dedica a resolver problemas que tienen que ver con la administración estratégica. Cuentan con más de 100 oficinas en 50 países. Asiste a empresas de negocios, gobiernos y diversos tipos de instituciones.

La consultora McKinsey planteó hace más de 20 años que el éxito de la estrategia empresarial no depende de un único elemento sino de 7 elementos todos ellos relacionados. Los 7 elementos empiezan todos con la letra S (en inglés) y por ese motivo el modelo fue denominado el modelo de las 7s de McKinsey.

¿Cómo definimos los 7 factores de McKinsey?

La clave del éxito empresarial se sustenta en el equilibrio y la optimización de estos 7 factores.

1. STRATEGY (Estrategia) 

Consiste en el posicionamiento y las acciones tomadas por una empresa en respuesta a los cambios del entorno o bien anticipándose a ellos, buscando obtener ventajas competitivas sostenibles. Es decir, para conseguir llevar a cabo las oportunidades detectadas por la Dirección identificadas al realizar el análisis de la identificación del contexto de la organización. (Matriz DAFO).

La manera de organizar y enfocar los recursos para conseguir los objetivos de la organización.

Este factor puede ser equiparable al cerebro de la organización.

2. STRUCTURE (Estructura de la organización)

Consiste en la manera en que se reparten las tareas y la autoridad entre las personas, el modo en que se agrupan las actividades y las responsabilidades y los mecanismos de dirección y coordinación.

La manera en qué se organizan, relacionan e interactúan las distintas variables como unidad de negocio.

Podemos considerar la estructura de la organización como:

- Estructura de la compañía respecto a su situación geográfica: la compañía puede disponer de varios centros nacionales o internacionales.
- Estructura de los diferentes departamentos de la compañía
- También puede incluir la forma jurídica que adquiere la empresa (S.A., S.L...)
- Estructura de Recursos humanos como es el organigrama, estructura piramidal o plana...

3. SYSTEMS (Sistemas y procedimientos)

Consiste en los sistemas y procedimientos utilizados para gestionar la empresa en todos sus aspectos como son la planificación, gestión y control de los procesos.

Incluye los procesos internos que definen los parámetros de funcionamiento de la empresa y de los canales de la información.

4. STAFF (Personal de la empresa)

Consiste en las características de las personas y la política del personal; el modo en que se las selecciona, forma, evalúa y retribuye. 

Los empleados son la columna vertebral de la empresa.

Los recursos humanos de la empresa deben estar orientados hacia la estrategia 

5. SKILLS (Habilidades/competencias)

Las habilidades son las capacidades de las personas y de la organización, de sus procedimientos, de sus sistemas y en general de sus prácticas de gestión.

6. STYLE (Cultura)

Consiste en el estilo de gestión que más se valora, las pautas de comportamiento de la organización, las normas escritas y no escritas. Es el modelo de comportamiento y estilo de liderazgo establecido por la Dirección de la empresa.

7. SHARED VALUES (valores compartidos)

Consiste en los valores compartidos por todos en la organización, las aspiraciones colectivas. Es lo que une a sus miembros y alinea a todos en la misma dirección.

Podemos considerar los valores compartidos como el corazón de la empresa.

Distribución gráfica de los 7 factores 

A continuación os muestro la imagen de cómo se representan los diferentes factores y la representación de cómo están relacionados entre sí (todos con todos).

Si variamos uno de los factores, hará que varíen los demás, por ese motivo debemos considerar la totalidad de los factores para que una estrategia sea válida y tenga un efecto beneficioso para la organización.

¿Cómo los podemos clasificar?

Podemos clasificar los factores anteriores en HARD (elementos duros) y SOFT (elementos blandos).

Consideramos factores HARD aquellos que dependen directamente de la Dirección de la empresa, muy difícil cambiarlos. Los factores hard son tres: Strategy (estrategia), Structure (estructura) y Systems (sistemas).

No basta con definir una buena estrategia, hay que implantarla y para ello hay que alinear la estructura y los procedimientos (metodologías que se realizan) para que se pueda llevar a cabo la estrategia.

Consideramos factores SOFT aquellos que son más difíciles de definir, menos tangibles y más influenciados por la cultura. Los factores soft son cuatro: Staff (personal de la empresa), Skills (habilidades), Style (cultura) y Shared values (los valores compartidos).

¿En qué consiste la metodología y cómo lo aplicamos?

Esta metodología ayuda a pasar de un plan A a un plan B mediante preguntas de cada uno de los factores, y el análisis de la coherencia y alineación que existe entre las respuestas a dichas preguntas. 

Podemos llegar a tener un conocimiento muy amplio de la situación de la organización mediante la respuesta a una serie de preguntas para cada uno de los factores anteriormente mencionados.

Esta metodología nos permite preguntarnos los diferentes aspectos que aplican a cada factor de la organización, con la finalidad de hacernos una idea global de cómo está la organización, y de si debemos tomar medidas para equilibrar todos los factores ante la aplicación de una nueva estrategia. Desafortunadamente, esta metodología nos aporta las principales preguntas que nos tenemos que hacer, pero no nos aporta todas las respuestas, para ello es necesario aplicar otras herramientas.

1. STRATEGY (Estrategia) 

- ¿Cuál es nuestra estrategia?
- ¿Cómo esperamos cumplir nuestros objetivos? Requisito de la norma ISO 9001:2015
- ¿Cómo hacemos para lidiar con la presión competitiva?
- ¿Cómo son manejados los cambios ante la demanda del cliente? Es decir, si aplicamos la estrategia, en el periodo de implantación, así como en el futuro más inmediato, se verán afectados los servicios ofrecidos al cliente. ¿Es posible que la satisfacción del cliente baje debido a demoras, disminución de la calidad de los productos y servicios? ¿Cómo se afrontan estas incidencias? Requisito de gestión del riesgo y de planificación de los cambios según ISO 9001:2015.
- ¿Cómo se ajusta la estrategia para adaptarse a los problemas del entorno?

2. STRUCTURE (Estructura de la organización)

- ¿Cómo está estructurada la organización? Organigrama de la empresa y distribución de los departamentos. 
- ¿Cuál es su jerarquía?
- ¿Cómo se coordinan las actividades de los diferentes departamentos de la empresa?
- ¿Está centralizado o descentralizado en la Dirección la toma de decisiones? 
- ¿Es cómo debería ser para este tipo de organización?
- ¿Existen las lineas de comunicación entre la Dirección y los empleados? 
- ¿Cuáles son y en qué consisten? Requisito de comunicación ISO 9001:2015

3. SYSTEMS (Sistemas y procedimientos)

- ¿Cuáles son los procedimientos principales de los procesos de la organización? Se deben considerar todos los procesos, desde sistemas financieros, de RR.HH., así como comunicación y almacenamiento de documentos.
- ¿Dónde están los controles y cómo son monitoreados y evaluados?
- ¿Qué procesos y reglas internas utiliza la empresa para mantenerlos al margen?

4. STAFF (Personal de la empresa)

- ¿Qué posiciones o especialidades están representadas en la empresa?
- ¿Qué puestos de trabajo necesitan reemplazados o bien analizar si se requieren nuevas incorporaciones?
- ¿Hay espacios en las competencias requeridas?

5. SKILLS (Habilidades/competencias)

- ¿Cuáles son las mejores habilidades representadas en la empresa?
- ¿Existe alguna debilidad o vacante en las habilidades del equipo?
- ¿Por qué funcionan bien los equipos? o ¿Por qué funcionan mal los equipos?
- ¿Tienen los trabajadores la capacidad de realizar el trabajo? Requisito de la norma ISO 9001:2015

6. STYLE (Cultura)

- ¿Participa la Dirección en las actividades de la empresa? ¿Es participativo el liderazgo de la empresa?
- ¿Los trabajadores son cooperativos y competitivos?
- ¿Existen equipos de trabajo en la empresa? 
- ¿Están equilibrados estos equipos de trabajo?

7. SHARED VALUES (valores compartidos)

- ¿Cuáles son los valores de la empresa?
- ¿Cuál es la cultura de la organización?
- ¿Qué tan fuertes son los valores?
- ¿Cuál es la ética de la empresa?
- ¿Qué valores fueron los que se implantaron en el origen de la compañía? ¿Siguen los mismos o han evolucionado?

¿Podemos aplicar esta herramienta para evidenciar algún requisito de la norma ISO 9001:2015?

Os muestro a continuación una serie de ejemplos para que veáis la aplicabilidad de esta herramienta en un sistema de gestión de calidad: 

- Es una herramienta para poder planificar el cambio en la organización.
- Nos puede ayudar a identificar las necesidades/recursos de la empresa para alcanzar los objetivos fijados.

Cómo habéis visto en el apartado anterior, muchas de las preguntas que nos hacemos se corresponden a cómo vamos a cumplir o evidenciar un requisito de la norma ISO 9001:2015.

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