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18 de abril de 2017

COC (Costes de la calidad y no calidad): herramienta de gestión

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Muchas veces, no podemos convencer a la Dirección de la empresa, que el implantar un sistema de gestión de calidad, como puede ser el basado en la norma ISO 9001:2015, puede ser muy beneficioso para la empresa, y que a medio y largo plazo puede disminuir los costes de producción de la empresa, garantizando la mejora continua de sus procesos, el aumento de calidad de los productos y en definitiva la supervivencia de la empresa en el futuro.

Para poder convencer a la Dirección de esta necesidad, es importante presentar y evaluar, de una forma sólida, cuánto cuesta hacer las cosas mal en una empresa.

En este artículo os muestro, de forma detallada, que costes que influyen directamente sobre la calidad. ¿Qué y cuántos tipos de costes van asociados a la calidad de la empresa? ¿Qué costes representa para la organización la falta de calidad en los procesos, productos y/o servicios? ¿Estos costes son realmente significativos en la linea de producción? ¿Cómo se puede cuantificar?

La gestión de costes derivados de la calidad son los costes asociados al sistema de gestión de calidad y pueden usarse como herramienta de medida de desempeño del sistema. 

En el siguiente artículo explicaré los siguientes puntos:

1. Comprender la importancia que tiene reducir los costes de la calidad para la supervivencia de la empresa.

2. Costes de la calidad ¿Cómo los podemos definir? ¿Cómo los podemos clasificar? ¿Cómo los tenemos en cuenta?

3. Propagación de los costes de la calidad

4. Representación gráfica de los costes de la calidad

5. Modelos de gestión de los costes de la Calidad

6. ¿Cómo reducir el coste de la calidad?

7. Entender las ventajas del modelo de coste "cero defectos".

1. ¿QUÉ IMPORTANCIA TIENE REDUCIR LOS COSTES DE LA CALIDAD PARA LA SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA?

Debemos ser conscientes que el fabricar un producto o realizar un servicio que no cumple con los requisitos de calidad de la empresa, así como no cumple con los requisitos que nos solicita el cliente, representa un coste muy elevado para la empresa. seguramente este producto será devuelto o no podrá ser vendido, y por lo tanto tendrá que desecharse, con lo que comporta una pérdida de dinero invertido en su fabricación.

Por lo tanto, el realizar mal las cosas tiene un coste importante por parte de la empresa, y éste puede identificarse y cuantificarse. Muchas empresas, determinan que es necesario optimizar sus procesos productivos, para eliminar errores y fallos, con la finalidad de reducir dichos costes. Si mejoramos los procesos y optimizamos su rendimiento, se traduce en un aumento de la calidad del producto y/o servicio. Existen numerosas teorías, filosofías y métodos que demuestran la anterior explicación. 

Una de ellas es introducida por Deming, donde define una reacción en cadena que nos permite visualizar la repercusión de la mejora de la calidad del producto respecto la supervivencia de la empresa a medio y largo plazo. 

La reacción en cadena de Deming consiste en 8 consecuencias, que son las siguientes:

1. Aumento de la calidad: hacer las cosas bien a la primera
2. Aumento de la productividad
3. Reducción de costes: seremos capaces de vender más productos con las mismas materias, reduciremos los desperdicios
4. reducción de los precios. al reducir los precios con la misma calidad, nuestra empresa venderá más y por lo tanto aumentaremos los clientes.
5. Aumento de la cuota de mercado
6. creación de nuevos puestos de trabajo
7. Aumento del beneficio vendrá por el aumento de la producción
8. Supervivencia de la empresa a medio y largo plazo.

realizaré, en breve, un artículo donde describa más detalladamente la teoría de Deming.

Por lo tanto, si un aumento en la calidad del producto, significa una reducción de costes, deberemos identificar esos costes para poder aplicar mejoras en los procesos, y así reducirlos.

2. COSTES DE LA CALIDAD

¿Cómo los podemos definir?

Campanella (1990) considera los costes de la calidad como "la diferencia entre el coste real de un producto o servicio y el menor coste que tendría si no hubiese posibilidad de dar un servicio inferior, fallos de productos o defectos en su fabricación."

¿Cómo los podemos clasificar?

Existen numerosas maneras de identificar y clasificar los costes derivados de la calidad o la falta de ella, pero la más reconocida y utilizada es la que os presento a continuación. 

Se pueden clasificar según la siguiente imagen:


COSTES INDIRECTOS 

Son costes subjetivos de difícil valoración. Existen numerosos estudios, donde intentan estimar el % de coste que representa este grupo. En particular os muestro el estudio de Brown y Kane en 1978 donde determinaron:
- El 96% de los clientes insatisfechos no se quejan, pero el 81% no volverán.
- Un cliente insatisfecho, por media, se lo contará a 9 personas y el 13% se lo dirá a más de 20.

Ejemplos:
- De oportunidad perdida
- Insatisfacción del cliente o pérdida de imagen
- Demandas judiciales.

COSTES DIRECTOS

Son menos subjetivos y son valorables. Se puede determinar medidas por parte de la empresa para reducirlos.

COSTES DE CALIDAD (controlables)

La empresa dictamina directamente sobre estos costes, decide cuánto dinero gastar y los recursos que va a invertir.

a) Costes de prevención:

Son los costes de todas las actividades diseñadas específicamente para evitar una calidad deficiente en los productos o servicios.

El diseño, la implementación y posterior mantenimiento de un sistema de coste de la calidad es un proceso de cambio organizacional y cómo tal debe ser gestionado uno de los objetivos que busca es evitar la resistencia al cambio para lo cual la participación temprana de los operarios es vital.

Estamos hablando de: formación, entrenamiento, planificación e ingeniería de la calidad, control de procesos, evaluación de la calidad del proveedor, revisión de nuevos productos, desarrollo y puesta a punto de técnicas, descripción de tareas, ensayos con prototipos, estudios de tiempo y movimiento.

b) Costes de evaluación

Son los costes relacionados con la medición, evaluación o auditoría de los productos y/o servicios, cuyo fin es garantizar que se ajusten a los criterios de la calidad y a las exigencias de los resultados.

Ejemplos: 

- Inspección y medida al recibir, en el proceso y final del sistema.
- Auditorías de la calidad del producto y/o servicio
- mantenimiento de la exactitud de los equipos de medida
- inspección y medida de los materiales y del servicio
- Evaluación del inventario
- Pruebas de laboratorio
- Auditorías del sistema (ISO 9001), Inspecciones externas...

COSTES DE LA NO CALIDAD: Costes resultantes (por fallo)

Son los costes resultantes de productos o servicios que no se ajustan a los requisitos o a las necesidades del cliente o usuario. Estos costes los podemos diferenciar entre internos y externos. 

No tiene el mismo coste solucionar un fallo antes de entregar al cliente que después. por ejemplo, si entregamos a nuestro cliente un hospital y se derrumba por un gran fallo en la construcción, no es lo mismo antes que es posible que no se produzca ningún daño personal, que una vez esté funcionando dicho hospital, donde un fallo de este tipo puede ser una catástrofe humanitaria.

a) Costes de fallos Internos

Antes de entregar el producto o servicio al cliente final.

Son los gastos incurridos por insuficiencia en la línea productiva, esto incluye el coste de la solución del problema, la pérdida de producción resultante del tiempo de inactividad ya sea de mano de obra o del proceso en sí.

Ejemplos: desperdicios, retrabajo, análisis de fallos, materiales de desperdicios y retrabajo, inspección del 100%, reinspección y volver a probar, pérdidas de proceso evitables, rebajas, pérdidas de tiempo por mala coordinación y planificación...

Scrap y su aceptación: desperdicio del material
Trabajos repetidos: Obsolescencia debido a cambios en el diseño
Análisis de fallos: rediseño
Rotación del personal: reparaciones
Accidentes: reprogramación
paradas de máquina: repetición de análisis
Corrección de errores: corrección de errores contables

b) Costes de fallos externos

Después de entregar el producto o servicio al cliente final.

Ejemplos: Costes de garantías, conciliación de quejas, material devuelto, concesiones...

Respuestas a las quejas
Gastos de traslado
Productos y materiales devueltos: costes de distribución de productos devueltos
Costes de garantía. reparaciones post-venta
Costes de responsabilidad legal
Concesión de precios
Costes indirectos: errores en la facturación
Insactisfacción del cliente. visitas por reclamos de los clientes

¿Cómo los tenemos en cuenta?

Cuando una empresa vende un producto y/o servicio a un cliente, tiene en cuenta los costes contables de éste. Una vez que la empresa conoce este importe, descuenta los costes derivados directamente de la producción, así como otros costes generales de la empresa, con la finalidad de obtener el beneficio limpio obtenido por la empresa una vez realizado el cobro. Normalmente no se evalúan los costes derivados de la calidad o falta de ella en el proceso productivo.

Si consideramos que los costes en el sistema contable son costes directos, costes indirectos, costes fijos y costes variables. En el sistema de calidad los diferentes costes son:

Estos costes ocultos se corresponden a las actividades involucradas en la conformidad y no conformidad de los procesos que generalmente no son costeados y que pueden llegar a tener un peso importante en los costes totales de los procesos.

- Costes de la calidad: se deriva de la operación del sistema de calidad. se divide en la prevención y en la evaluación.

- Costes de la no calidad: resulta de los fallos en los procesos operacionales. se divide en los costes de los fallos internos y externos.

- Costes de la conformidad: coste originado por la satisfacción de todas las necesidades implícitas y establecidas de los clientes en ausencia de fallos en el proceso existente.

- Costes de la no conformidad: costes de ineficiencia dentro del proceso, por el exceso de uso de recursos o costes excesivos de RRHH, materiales o equipo que surgen de reparar los fallos.

3. PROPAGACIÓN DE LOS COSTES DE LA CALIDAD

Si consideramos aquellos costes en que la empresa puede actuar sobre ellos directamente, obtenemos tres fases importantes:

1. Fase de prevención y evaluación: detectar y resolver los problemas o errores detectados antes de que ocurran
2. Fase de fallos internos: detectar y resolver los errores internamente una vez que han ocurrido
3. Fase de fallos externos: reparar el daño causado por errores detectado por los clientes externos

Contra más se tarde en solucionar estos errores, menos coste representará para la empresa. La relación de costes entre las tres fases es de 1:10:100.

4. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS COSTES DE LA CALIDAD

Medición de los costes de fallo de la calidad respecto al valor de las ventas del producto y/o servicio: modelo forma de iceberg.

Se utiliza visualmente para identificar los costes según este modelo, ya que, como en un iceberg, la parte visible es pequeño respecto a la parte no visible. Por lo que diferenciaremos los costes en dos partes: 

1. Costes de fallo tangibles: medidos habitualmente. representa a la parte visible del iceberg y representa un 4-5% del valor de las ventas. Podemos considerar como costes de fallo tangibles los siguientes:
- Descartes
- Reprocesamiento
- Garantía

2. Costes ocultos de los fallos: puede suponer el 10-25% del valor de las ventas. Podemos considerar como costes ocultos de los fallos los siguientes:
- Tiempo de inmovilización
- Tiempo de gerencia
- Tiempo de inactividad
- Aumento de las exigencias
- Reducción de la capacidad
- Problemas de entrega
- Pérdida de pedidos
- Pérdida de participación del mercado
- Reducción de precios
- Mayores tiempos de reparación
- Bienes dañados
- Falta de información

5. MODELOS DE GESTIÓN DE LOS COSTES DE CALIDAD

Naturalmente existen diferentes modelos para cuantificar los diferentes costes asociados a la calidad. Os presento 5 modelos, los más importantes, que os pueden ayudar a estimar y tomar decisiones objetivas.

Modelo de prevención, evaluación y fallos (PEF) clásico (desacreditado). El modelo de prevención, evaluación y fallos (prevention, appraisal and failure model) (PAF) sirve para cuantificar los costes de calidad utilizando los costes de prevención, evaluación y fallos, para obtener el óptimo de éstos. Este modelo también es adoptado por la norma Británica BS 6143 (1981), en la sección de economías de la calidad. La empresa cuanto más se gaste en los costes de evaluación y de prevención menos costes tendrá de fallos.

Modelo de prevención, evaluación y fallos (PEF) modelo actual. Es la mejora del método anterior, ya que las empresas actuales de éxito esperan tener 0 fallos al final de su proceso. Mediante técnicas de ingeniería de calidad (por ejemplo diseños robustos, AMFE, Poka Yoke, etc.) y automatización de inspecciones y pruebas (CAT), se puede conseguir un tasa de defectos muy reducida a un coste muy moderado. Por lo tanto, se ha ajustado el cálculo original a la nueva realidad de las empresas. Es, sin duda, el método más utilizado.


Modelo Crosby, está asociado con la idea de “cero defectos” que él creó en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta de “cero defectos”.

Modelos de coste ocultos. Se basa en la determinación de los distintos desequilibrios en términos monetarios, identificados en una organización, considerados como toda aquella desviación entre el funcionamiento esperado y el real. La corrección de todo desequilibrio genera lo que se denomina costes ocultos. Habitualmente se presentan estos costes ocultos al desarrollar el JIT, comparándolos con la parte de un iceberg que se encuentra bajo del agua. Para poder cuantificar los mismos se considera necesario agrupar las anomalías o fallos alrededor de cuatro indicadores: absentismo, accidentes de trabajo, rotación del personal y la no calidad.

Modelo de la función de pérdida de Taguchi: establece que cualquier desviación con respecto al valor meta o especificación deseada produce una pérdida monetaria para la sociedad. En este contexto este método se basa en la hipótesis de que mientras menor sea la variación con respecto a dicho valor objetivo mejor será la calidad del producto. 


Modelo ABC:  es un método de "Costos basado en actividades" (ABC) mide el costo y desempeño de las actividades, fundamentando en el uso de recursos, así como organizando las relaciones de los responsables de los diferentes procesos de la empresa. Es un proceso en que la Dirección de la empresa, ayuda en la administración de actividades y procesos del negocio, en y durante la toma de decisiones estratégicas y operacionales. Consiste en un sistema que primero acumula los costos indirectos de cada una de las actividades de una organización y después asigna los costos de actividades a productos, servicios u otros objetos de costo que causaron esa actividad.


Modelo de costes de fallos internos y externos: Toda la información derivada del proceso de evaluación de los costes de la calidad se recoge en una ficha modelo. En ella se detalla el pedido que sufre los efectos de la no calidad.


En siguientes artículos os voy a explicar, de forma extensa, cada uno de los diferentes modelos. A medida que los realice, os los enlazaré para que podáis leer la metodología a seguir.

6. ¿CÓMO REDUCIR EL COSTE DE LA CALIDAD?

- Las mejoras implican la reducción del coste de la calidad
- Sólo se conseguirá algo si la Dirección se compromete y fuerza la mejora
- La acción correctora sólo hay que pagarla una vez, el no corregir, se paga una y otra vez.

7. ¿QUÉ VENTAJAS TIENE EL MODELO DE COSTE "CERO DEFECTOS?

Una de las filosofías más extensas y aplicadas en las empresas de manufactura es el objetivo de obtener cero defectos, ya que si no obtenemos productos que no cumplen con los requisitos establecidos de calidad, tendremos unos desperdicios mínimos, un paro en la producción mínimo, y el el tiempo y los recursos de producción optimizados. En estas condiciones los costes de producción bajan considerablemente y por lo tanto podemos obtener más beneficio.

Basados en esta filosofía se han desarrollado numerosas herramientas efectivas en todas las áreas que podemos aplicar con la finalidad de obtener un objetivo de Cero defectos, y por lo tanto reducir los costes de la calidad.
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10 de abril de 2017

Histograma: herramienta para el control de procesos

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Os presento en este artículo, el histograma como herramienta de calidad para el control y la mejora de los procesos. Es considerada una de las 7 herramientas de calidad. ¿En qué consiste? ¿Cuándo y cómo se utiliza para controlar los procesos? ¿En qué procesos puede ser útil la representación del histograma? ¿Qué pasos se deben realizar para construir un histograma? ¿Cómo se aplica? ¿Cómo puedo hacerlo? ¿Qué interpretaciones podemos hacer de los resultados y que relación tiene con la norma ISO 9001:2015?

Muchos de vosotros, habréis utilizado esta herramienta anteriormente aplicada a otros aspectos, académicos sobre todo. Si no es así, no os preocupéis os explicaré paso a paso, mediante un ejemplo, cómo podéis hacerlo y sobre todo para qué.

¿En qué consiste?

El histograma es una representación gráfica de valores en cada forma de barras donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los dos valores representados.

- la línea vertical indica la frecuencia de cada clase y la línea horizontal indica los límites de todas las clases correspondientes a la variable bajo estudio.

- Siendo un gráfico de barras especial se utiliza mostrar las variaciones cuando se proporcionan datos continuos como: tiempo, peso, tamaño, temperatura, frecuencia...

La forma habitual de un histograma es la siguiente:


Es considerada como una de las 7 herramientas de la calidad que son: 

1. Histograma
2. Diagrama de Pareto
5. Gráficos de control
6. Diagrama de correlación

7. Lista de verificación o "check-list"

¿Cuándo se utiliza?

Se utiliza cuando se quiere comprender mejor un sistema, específicamente al:

a) Hacer un seguimiento del desempeño actual de un proceso.
b) Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar
c) Probar y evaluar las revisiones de los procesos para mejorar.
d) Obtener una revisión rápida de la variabilidad dentro de un proceso.
e) Valorar y verificar los procesos.
f) Medir e indicar la necesidad de acciones correctoras.

Es una buena herramienta para ordenar y analizar los datos que obtenemos derivados del estudio de un proceso concreto. Es considerada una herramienta para el control de la gestión de procesos.

¿En qué procesos puede ser útil la representación del histograma?

Se puede aplicar en cualquier proceso de la empresa, en la que dispongamos de muchos valores que hay que ordenar y analizar, con la finalidad de mejorar el proceso o bien de corregir errores. 

Os pondré unos ejemplos:

Proceso formación: En un centro educativo, o bien en un curso formativo para los trabajadores se quiere analizar los resultados obtenidos por los alumnos en un examen, y de esta manera evidenciar si el nivel y aprovechamiento del curso es adecuado.

Proceso productividad: Queremos medir la productividad de cada trabajador en una empresa de fabricación de piezas cerámicas por mes, para conocer los rangos de productividad, y poder analizar las diferencias entre empleados.

Proceso mantenimiento equipos de medición: En una fábrica que tiene muchas máquinas, para producir un producto, preocupa el número de averías de éstas. Para ello se recopilan los datos de las averías de las máquinas en un periodo de tiempo concreto, como puede ser una semana o un mes.

Proceso RR.HH: Número de bajas médicas por trabajador y por año.

Proceso comercial: Número de ofertas enviadas por comercial por año.

Proceso Atención al cliente: número de reclamaciones por parte de los clientes por departamento en un periodo de tiempo concreto.

Proceso Auditorías/ inspecciones: número de no conformidades por área o departamento en un periodo de tiempo.

Proceso productivo: número de productos desechados (rechazados y considerados como desperdicios) por línea de fabricación en un periodo de tiempo.

Proceso productivo: número de productos reparados, por línea de producción en un periodo de tiempo.

Como podéis ver, podemos representar y analizar cualquier tipo de dato, hacerlo más visible mediante esta herramienta y poder determinar si es necesario tomar medidas para su mejora. Muchas veces, podemos considerar utilizar esta herramienta para elaborar informes de seguimiento, como puede ser, el acta de la revisión del sistema, para mostrar los datos y sacar conclusiones.

¿Qué pasos se deben realizar para construir un histograma?


a) Obtener los datos para construir una tabla de frecuencia: rango de datos, número de clase, longitud de clase...

b) Construir una tabla de frecuencias. Dicha tabla deberá contener sus respectivos intervalos de clase y de frecuencia.

c) Elaborar el histograma

d) Interpretarlo y tomar decisiones o acciones correctoras ante desviaciones.

¿Cómo se aplica? ¿Cómo puedo hacerlo?


La mejor manera de enseñaros cómo se realiza un histograma es mediante un ejemplo práctico. En este caso se trata de un hospital donde se quiere analizar la productividad de sus médicos, para ello se cuentan las visitas que ha realizado cada médico en un mes. En el hospital hay 50 médicos que visitan a pacientes.

Los datos se recogen en la siguiente tabla:

Una vez disponemos de todos los datos de la tabla, podemos localizar el valor menor y el mayor; es decir, en nuestro ejemplo, el valor de visitas realizada por un médico más bajo y el más alto. En la tabla anterior los he marcado en color rojo.

Para realizar el histograma, primero de todo debemos construir una table de frecuencias; es decir, agrupar los valores anteriores en intervalos y contar cuántos valores de la tabla se encuentran en cada intervalo. Para ello, debemos saber en cuántos intervalos debemos dividir los valores. Los cálculos que debemos hacer son sencillos y os los muestro a continuación:


Por lo tanto, consideraremos que debemos realizar 7 intervalos. 


Pero ¿cómo realizamos los intervalos? en teoría deberíamos dejar 7 unidades para cada intervalo, pero como no es exacto que en nuestro caso nos da 7.29 intervalos, debe ser un poco más que 7. Para hacerlo bien deberíamos cuadrarlo con los decimales, pero como simplemente queremos una representación visual de los datos que nos dé la información que necesitamos, sin ser tan precisos, podemos jugar un poco con la separación de los intervalos. Y al final nos quedaría una tabla como esta:
Esta tabla será la que utilicemos para realizar el gráfico. El gráfico lo podéis hacer de forma manual, o bien lo más habitual es utilizar el Excel. Si lo hacéis en Excel, es muy sencillo, haced la tabla anterior, marcar el rango, iros a la pestaña de insertar gráfico 2D columnas, y dar aceptar. Una vez que os aparezca haciendo click en su interior podéis editarlo como deseéis, desde el grosor de las columnas, los ejes, cuadrícula, título... Una vez elaborado os quedará un gráfico como el siguiente:


Primera observación que debemos hacer: 

Si la mayor de frecuencia de datos se encuentra en el centro, se habla de una distribución normal y se puede concluir que el proceso es estable.

Si la mayor frecuencia de datos está hacia la izquierda o derecha de la media, la distribución no es normal y el proceso debe ser investigado.


¿Qué interpretaciones podemos hacer de los resultados?

Las interpretaciones que podemos hacer son múltiples y variadas, que nos da la información para poder analizar si un proceso se está realizando correctamente o bien existen desviaciones importantes que debemos corregir. La finalidad siempre es optimizar los procesos y mejorarlos.

En el caso que nos ocupa en el ejemplo, vemos que los datos representados en el histograma tienen una distribución normal y el proceso es estable, con lo que podemos saber que el rendimiento de los médicos está cercano en la media. Si queremos analizar los extremos, podemos atribuirlo a diferentes aspectos como la capacitación o experiencia de los médicos, la complejidad de la especialización médica... deberá ser un equipo especializado que detecte y analice el porqué de las posibles desviaciones.

En otro ejemplo, podemos tener los datos de las bajas médicas de los trabajadores de una empresa. Nos damos cuenta que existe una distribución que no es normal. Volvemos a realizar el análisis tomando sólo los datos de  los trabajadores de unas áreas concretas, por ejemplo, los que están a pie de línea de producción. Podemos observar mediante el análisis de los datos, que donde más bajas laborales existen es en una determinada línea de producción. una vez que hemos detectado el problema, se debe analizar y tomar medidas para resolverlo. Como es normal, este ejemplo sólo sería factible en una empresa con numerosos empleados donde es difícil detectar un problema de este calibre.

Por ejemplo, en una gran empresa de telefonía, se podría utilizar para analizar las reclamaciones de los clientes que atiende cada operador en un periodo de tiempo. Posteriormente se podría analizar el número de cierre de reclamaciones (porque las ha podido solucionar por él mismo) realizada por cada operador en el mismo periodo de tiempo. Dependiendo de la distribución de los datos en el histograma podremos determinar si el procedimiento que va asociado a la resolución de las reclamaciones es efectivo o no.

¿Qué relación tiene con la norma ISO 9001:2015?

Esta herramienta nos permite analizar los procesos y mejorarlos; por lo tanto nos sirve para evidenciar el cumplimiento de los diferentes requisitos de la norma. por ese motivo es tan utilizado y es considerado como una de las 7 herramientas de la calidad. 

Podemos mostrar la evidencia mediante el análisis de histogramas, mostrándolos en el acta de la revisión del sistema o en otros informes de seguimiento. Cómo se puede realizar para cualquier proceso de la empresa, independientemente del área que se trate.

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22 de marzo de 2017

ANÁLISIS PESTEL: herramienta de identificación el contexto de la organización

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En este artículo os presento una herramienta para identificar los factores externos que afectan directamente a la organización.  ¿En qué consiste el análisis PESTEL? ¿El uso de esta herramienta nos garantiza el cumplimiento del requisito de identificación del contexto de la organización de la norma ISO 9001:2015? ¿Qué factores externos analiza PESTEL? ¿Cómo lo podemos hacer? Os mostraré ejemplos de cada uno de los factores, para facilitaros que podáis aplicarla de forma sencilla en vuestra empresa. 

¿En qué consiste el análisis PESTEL?

Es una de las herramientas más utilizada por las empresas para identificar los aspectos externos de la organización. Los factores externos que podemos analizar mediante Análisis PESTEL son: factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales. 

¿El uso de esta herramienta nos garantiza el cumplimiento del requisito de identificación del contexto de la organización de la norma ISO 9001:2015?

El nuevo requisito de la norma ISO 9001:2015 expone que se debe realizar una identificación de los factores internos y externos de la organización que afecten a la organización. Habitualmente, los factores que podemos controlar e identificar más fácilmente son aquellos que son internos de la organización, ya que nos aplican directamente, y tenemos la capacidad de modificarlos si es necesario. 

Muchas veces, es sobre los factores externos, que no podemos influir en ellos, donde tenemos más dificultades para identificar qué aplica o no a mi empresa. Para poder realizar este análisis externo de la organización, una de las herramientas que podéis aplicar es la que os presento en este artículo.

Igualmente, para cumplir con el requisito de la norma, como os he comentado, deberéis analizar tanto los factores internos, como externos, por lo que a parte de esta herramienta, necesitaréis de otra para cumplir en su totalidad el requisito.

Si realizamos un análisis completo de la identificación de la organización, he considerado tres herramientas, que podéis visualizar en la siguiente imagen:


A continuación os dejo los enlaces, para que podáis conocer en qué consiste cada una de las herramientas que nos ocupan.
Análisis PESTEL: identificación de los factores externos
Análisis DAFO: identificación de los factores internos y externos
Análisis CAME: plan de acción

NOTA: con la finalidad de evitar elaborar un sistema muy complicado y enrevesado, para armar el sistema de gestión de calidad, únicamente aplicar el análisis DAFO, ya que el posterior análisis derivado de la identificación del contexto de la organización, puede realizarse con otras herramientas ya presentes en el sistema, como puede ser la gestión de riesgos, los objetivos de calidad de los procesos, el análisis de los resultados en las actas de la reunión de la revisión del sistema, etc. 
Os doy a conocer estas herramientas, para que cada uno de los pasos que tengáis que hacer, sepáis que tenéis unas pautas fáciles para aplicar, y que prácticamente no tenéis que pensar nada, simplemente seguir un guión para poder establecer la correcta implantación del sistema.

¿Qué factores externos analiza PESTEL?

FACTORES POLÍTICOS

Si se prevé un cambio político o bien si hay una continuidad de su política en los próximos 3-5 años y cuál va a ser el impacto que se va a producir dentro de mi proyecto empresarial, que pueden ser positivos o negativos.
- ¿Va a cambiar el gobierno las condiciones fiscales a las empresas?
- ¿Va a cambiar el gobierno la legislación que me aplique directamente?
- Se prevé que cambien los acuerdos comerciales con otros países, aduaneras, impositivas...

FACTORES ECONÓMICOS

Tendremos que analizar qué efectos económicos me pueden afectar en mi proyecto empresarial.

¿Estamos en un periodo de crecimiento o recesión en nuestro país?
¿En los países a los que vendo mis productos están en fase de expansión o recesión?
¿Afecta a mi empresa la evolución de la economía mundial actual?
Tendremos que ver en qué forma nos afecta si es positiva o negativa.

Hay industrias que funcionan muy bien en ciclos de expansión como puede ser el de prestación de créditos, formación... pero en cambio ciclos de recesión son óptimos para otros negocios.

FACTORES SOCIO-CULTURALES

Como los comportamientos de la gente pueden afectar a mi proyecto empresarial, puede ser de forma positiva o negativa. 
¿La gente está cambiando los hábitos de compra?
¿La gente está cambiando la forma de comunicarse?
¿Existen hábitos hacia la colaboración?

FACTORES TECNOLÓGICOS

Dependiendo de la industria, estos factores van a impactar en mayor o menor impacto.
¿Qué tecnología existen actualmente?
¿Se prevé un cambio tecnológico que me puede impactar en mi proyecto empresarial?

FACTORES ECOLÓGICOS

¿Está cambiando la conciencia social sobre el cambio climático?
¿Sobre las energías renovables?
¿Esto afecta a mi proyecto? ¿Cómo afecta?

FACTORES LEGALES

¿Cómo está el sistema impositivo? 
¿Se prevén cambios respecto a las licitaciones y concursos?

Ejemplos

En la siguiente imagen os muestro ejemplos de los aspectos importantes a analizar para cada uno de los factores que afectan a vuestra empresa. Debéis tener en cuenta que debéis analizar todos los aspectos ya afecten positiva o negativamente a vuestra empresa.





Una vez identificados los diferentes aspectos que afectan directamente a vuestra organización, deberéis considerar si se tratan de una amenaza o bien puede surgir una oportunidad.

Por ejemplo, un cambio de legislación que afecte directamente a nuestra organización puede ser:

Una oportunidad: si la ley nos permite fabricar o hacer un servicio que anteriormente no estaba permitido, o legalizado. Podremos ofrecer a nuestros clientes un producto o servicio nuevo que nos permita mejorar nuestras ventas.

O bien una amenaza, el cambio de legislación, nos cierra las posibilidades de vender nuestro producto, ya que no será legal, y sea una catástrofe para nuestra empresa.

Si queréis ampliar más vuestros conocimiento referente a esta herramienta os recomiendo que consultéis el artículo de un gran experto en la materia: Daniel Blanco (ver enlace)
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21 de marzo de 2017

QFD LA CASA DE LA CALIDAD: herramienta de planificación del diseño

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En el siguiente artículo os presento una herramienta muy utilizada, para tomar decisiones sobre el diseño de un determinado producto y/o servicio, teniendo en cuenta los requerimientos por parte de los clientes y los propios de los procesos productivos. ¿En qué consiste? ¿Cómo lo aplicamos? ¿Cómo lo realizamos? ¿Cómo se calcula? ¿Para qué la podemos utilizar en un sistema de gestión basado en la norma ISO 9001:2015?

¿En qué consiste la herramienta QFD "la casa de la calidad?

Mediante esta herramienta obtenemos dos informaciones muy importantes:

- Para poder saber lo que el cliente busca contra lo que nosotros tenemos. De este modo podemos saber qué buscan nuestros clientes para un determinado producto y/o servicio, y si nuestros procesos productivos se pueden o no adaptar a esta demanda; y, 


- Nos permite saber nuestras debilidades y nuestras fortalezas como empresa y en qué posición estamos en comparación con la competencia.


¿Cómo empezamos?


Primero de todo identificaremos nuestros principales competidores: empresas. Es decir aquellas que compiten directamente por los mismos clientes y que les ofrecemos el mismo producto y/o servicio.


Posteriormente, debemos obtener información para poder analizarla, con lo que les tendremos que preguntar a nuestros clientes sobre:

¿Qué esperas de un producto en concreto? de aquí sacaremos los requisitos qué más valoran nuestros clientes. Es decir el ¿Qué?
Dependiendo del producto o servicio que se trate te pueden decir, por ejemplo:
- Que sea duradero: calidad del material, efectividad del producto.
- Que sea económico: precios bajos
- Que haya variedad de producto: variedad de formas, colores, diseños, modelos...
- Que sea de calidad: calidad

Evaluar la importancia que pueden tener para el cliente cada uno de los requisitos recogidos. Por ejemplo, venta del producto de una fotocopiadora, tendrá más importancia que no rompa el papel o bien que la calidad de la fotocopia sea buena, que disponga o no ruedas. Esta evaluación la realizaremos nosotros y es completamente subjetiva, pero se tendrá en cuenta a la hora de obtener el resultado final. 

Evaluación de los requisitos respecto a la competencia. Posteriormente cada uno de los requisitos debe ser preguntado al cliente que lo evalúe teniendo en cuenta las demás empresas. Por ejemplo, si preguntas sobre la resistencia de un vehículo, los encuestados deberán evaluar de las diferentes empresas que les das a escoger qué puntuación le dan a cada una referente a este requisito. de esta manera, puedes analizar en qué lugar te encuentras en el mercado y cómo te evalúan los posibles clientes, sobre un determinado aspecto.

Identificación de los diferentes requisitos técnicos. Habitualmente en esta fase debe entrar el equipo de ingenieros, de diseño... qué conozcan a fondo todo el proceso de producción, donde serán ellos que indiquen cada uno de los requisitos a tener en cuenta, y evalúen cuánto influyen, unos con otros y respecto a los requisitos solicitados por el cliente.


Realización del cálculo utilizando el formato QFD.

¿Cómo realizar una casa de calidad?


Para realizar la casa de la calidad tenemos que conocer los siguientes puntos, que configuran dicho análisis. En la siguiente imagen os muestro un esquema, en forma de casa desplegable, donde están colocados cada una de las fases:




1. Requerimientos del cliente ¿Qué? El qué quiere obtener la empresa con sus productos. Todos los requerimientos del consumidor que son críticos porque determinan la base para el diseño del producto, además identifican la necesidad del cliente a partir de sus requerimientos.
2. Prioridades. Importancia para el cliente. Calificación subjetiva de la importancia que tiene cada uno de los requerimientos definidos anteriormente. Para ello se establece una escala, por ejemplo del 1 al 5.
3. Requerimientos técnicos ¿Cómo? se listan todos aquellos requisitos que deben cumplir nuestros procesos de producción para poder alcanzar los requerimientos listados de los clientes.
4. Matriz de relación entre los requisitos del cliente y los atributos del producto. En esta matriz se evalúa que impacto tienen los diferentes requerimientos técnicos respecto a los requerimientos de los clientes.
5. Evaluación del mercado y de la percepción del cliente. Los clientes nos van a evaluar cómo nos encontramos nosotros respecto a las demás empresas del mercado que nos son competencia directa, respecto a los requerimientos del cliente.
6. Evaluación técnica. Nos indica cómo nos encontramos nosotros en el mercado respecto a los requerimientos técnicos.
7. Evaluación de las relaciones entre los requisitos técnicos. Nos indica si entre los diferentes requisitos técnicos hay relaciones. Se debe evaluar que tan fuerte son esas relaciones y si son positivas o negativas.

Esta herramienta puede incorporar más aspectos como tener en cuenta las reclamaciones de los clientes (quejas), defectos encontrados... pero mi intención es enseñaros el sistema lo más sencillo posible con la finalidad que podáis aplicarla desde un inicio de una manera sencilla y práctica.

¿Cómo es y cómo se utiliza el formato QFD?


Para poder explicaros con más facilidad, os pondré un ejemplo sencillo, en el que las puntuaciones me las he inventado.

Primero de todo, comentaros que normalmente encontraréis este tipo de formato con símbolos y no con números. El motivo de mi elección, ha sido que de esta manera, podéis analizar y os puedo explicar mejor cómo se calcula. de la otra manera, deberíamos asociar cada símbolo a un número para después hacer los cálculos. En el caso de encontrar formatos con símbolos, siempre deberéis buscar una leyenda de equivalencias con los valores.



Ejemplo

Mi empresa, es una empresa que fabrica fotocopiadoras, y quiere evaluar, si es necesario modificar el diseño para llegar a más clientes. Preguntamos a nuestros posibles clientes mediante encuestas, estudio de mercado... qué valoran más de una fotocopiadora:

Los clientes nos responden: que el papel no se rompa, que el acabado sea consistente, que la tinta no se corra y que las impresiones sean claras. 
Una vez sabemos esto, podemos evaluar la prioridad, y lo puntuamos de 1 (peor) a 5 (mejor) lo que consideramos que el cliente valora más. En este caso he evaluado con un 5 que el papel no se rompa y que la impresión sea clara.

Posteriormente, debemos considerar qué puntuación nos da cada cliente respecto a las empresas de la competencia. En el cuadro que nos ocupa la evaluación se sitúa en el lado derecho de la imagen. he considerado dos empresas que son competidores directos de nuestra empresa.

Posteriormente, reunimos al equipo de diseño y nos darán los parámetros de producción que aplican directamente a los requisitos mencionados por los clientes como son: el ancho, el espesor, la redondez del rollo del papel, el recubrimiento del papel, la resistencia del papel y el color.

Una vez obtenemos la información necesaria, empezamos con los cálculos.

En este caso el formato QFD completo quedaría de la siguiente forma:




Primero nos centraremos en la matriz de relación entre los requisitos del cliente y los atributos del producto. Es decir en el rectángulo del medio. Y empezamos a evaluar: 
Qué importancia tiene el ancho del papel respecto a que el papel no se rompa. consultamos con el equipo de producción y nos dicen que no afecta, y le ponemos un 1 en la escala del 1 (no afecta) al 5 (afecta). Así para cada uno de los aspectos de la matriz.

Para calcular la importancia ponderada absoluta respecto a los requerimientos del cliente consideraremos la suma de multiplicar cada una de las valoraciones del requisito del cliente por la importancia que le damos para cada uno de los requerimientos técnicos (cada columna). El primero sería: 1*5+1*1+1*3+2*5= 19. Para obtener la relativa, simplemente dividiremos por el valor más pequeño obtenido. 

Una vez realizada esta matriz, nos centramos en la matriz de forma triangular de la parte superior donde se evalúa las relaciones entre los requisitos técnicos. Se debe evaluar que tan fuerte son esas relaciones y si son positivas o negativas. Habitualmente encontraréis formatos en que veréis los siguientes símbolos: ++, +, -, -- cada uno de ellos tiene asignado un valor, con el que haremos las diferentes operaciones.


Os amplio la matriz para que os pueda explicar mejor como se evalúa. Como lo estoy haciendo a lo largo de todo el formato considero 1(peor o bien relaciones negativas entre los requisitos técnicos) y 5 (mejor o bien relaciones positivas entre los requisitos técnicos. 

-- valor de 1
- valor de 2
0 valor de 3
+ valor de 4
++ valor de 5

Comentar, que las puntuaciones son inventadas, no están puntuadas según la realidad de los requisitos técnicos de las fotocopiadoras.
Debemos evaluar cada requisito hacia la derecha. Por ejemplo, empezamos por la izquierda de todo que pertenece al requisito: 
Ancho del papel:
Puntuación de 2 respecto al requerimiento espesor del papel
Puntuación de 3 respecto al requerimiento redondez del rollo de papel
Puntuación de 1 respecto al requerimiento grosor del recubrimiento del papel
Puntuación de 1 respecto al requerimiento resistencia del papel
Puntuación de 5 respecto al requerimiento color
Para obtener la puntuación de 12 es la suma directa de los valores obtenidos 2+3+1+1+5

Otro ejemplo, que os los he marcado en color naranja, para calcular el valor del requisito redondez del rollo del papel, cuya valoración final es 10, se obtiene de sumar las dos filas que configuran la casilla de la base que son: 3+1+3+1+2
Los valores obtenidos son los absolutos, y para obtener los relativos simplemente hemos de dividir por el valor menor.

Finalmente, volvemos al formato completo QFD, y queremos realizar el cálculo de la evaluación ponderada respecto a los requisitos del cliente y los requerimientos técnicos. Es decir, teniendo en cuenta todo. Realizaremos la siguiente operación, para obtener el valor de la primera casilla 33, es el resultado de: 5*1*1.7+1*1*1.7+1*3*1.7+2*5*1.7 Así con el resto. Para hacer la relativa, lo mismo que las anteriores, dividir por el menor de los valores obtenidos. De esta manera podemos saber qué requerimientos son más importantes, o bien que hay que tener en cuenta, a la hora de modificar o realizar un nuevo diseño.

¿Para qué la podemos utilizar en un sistema de gestión basado en la norma ISO 9001:2015?

Uno de los requisitos de la norma, es la planificación del diseño de producción, con esta herramienta podemos evaluar desde la eficacia de nuestro diseño en el mercado, como las posibles mejoras a realizar teniendo en cuenta los requerimientos del cliente.

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